我曾经听到过对于暧昧两字最为精彩的表述是：一个假装有爱，一个假装有未来，目的都是为了"日"，结果当然可想而知。

而管理中的"暧昧"又是什么意思呢？

    我觉得就是对一件事情不敢下定义，模棱两可，想得到既得利益，又纠结于长期效果，在妥协中圆滑，还美其名为管理的成熟度。

   比如说，对于一个业绩好，但价值观和企业不匹配的员工（往往这样的人被称为"野狗"）倒底是杀还是留？对于管理中的失职问题，到底是追究连带责任，一查到底?还是只针对事件的直接责任人？

    往往这个时候管理是通过语言或行为形成一个决定，这个决定背后是一套假设，这个假设的逻辑一旦自洽，就会变成企业文化的一部分。如果我们总是不敢说，说了又不做，做了又不够果断和坚决，久而久之就会形成"暧昧"的企业文化，和"佛系"文化的不同之处在于：暧昧之下的企业文化，就会形成唯上是从的风气，因为决定的飘忽和模棱两可，会让下属无法判断最终结果会如何，只能看人下菜，所以揣度老板的思考和决定，就成为下属的工作核心。

    最近很火的一本书，叫《原则》，作者瑞·达利欧就在自己的企业桥水基金中提倡"极度透明"的原则，其目的就是要杀死企业中的那些"暧昧"和"模糊"。

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    很多人理解管理中的“透明”是自上而下能够直接坦诚的沟通、信息可以畅通的交流、各个部门的目标能够共通，当然这些是建立在一个共同遵守和认知的前提上的，如果没有这个前提，越透明反而越会争执不断，这个前提就是核心价值观及核心价值观所延伸出来的管理共识和认知，且该前提能够在企业中有效呈现和实践。这个话题在“老张说”的文章中多次提到，这里就不赘述，我们来讲讲管理共识。

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    管理共识是源于价值观，而丰富于价值观的，很多企业会把价值观作用于企业各个方面，以便于让员工清楚和明确,在这些事情上公司的态度和倡导是什么，所以除了核心价值观外，还需要一个"管理大纲"，最为著名的案例就是《华为基本法》了。

    在很多企业中，并没有将这个体系形成文本，而是用一些大家熟知的管理语言来呈现，这个蛮有意思的，我们一起来剖析一下：

    一.客户、员工、股东这三者之间到底是如何排序的，谁排第一？还是同等重要？其实每个企业的答案是不一样的，但这会成为我们在决策事情时的依据，也会成为我们管理上的一个判断。

    答：阿里在这一点上是非常清楚的：客户第一，员工第二，股东第三；那华为对这个问题又呈现何种态度呢？其实也很清晰：华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。

二.企业对于人力资源工作的责任和观点是什么呢？

    答：华为基本法上明确指出：人力资源管理不只是人力资源部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属的工作，负有帮助下属成长的责任。下属才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者升迁与人事待遇的重要因素。

三.如何看待绩效管理和考核机制？

    答：员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的绩效、工作态度与工作能力的一种例行性考核与评价。绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。（这对于绩效管理的诠释多棒啊，考核的是过去的业绩，管理关注的是未来业绩成长和改进计划，短期宜细，长期宜粗）

四.在企业业绩成长和员工成长之间的平衡关系是什么？

    答：阿里的表述是四个字"借假修真"，在团队业绩和团队成长面前，团队成长为真，业绩成长为假；在个人成长和团队成长面前，个人成长为真，团队成长为假，所以成长是最重要的事。华为在最新的人力资源白皮书中如此说道：人力资源的增值优先于财务的增值。

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    我们不难从上述的案例中看到，虽然呈现方式有所不同，但都有非常清楚的定义和表述。企业文化不仅仅是使命，愿景，核心价值观，还有一个很重要的是就是对于管理中出现的种种场景的界定和认知，这是一种很重要的管理导向和认知同频，当然华为和阿里也并不是第一天成立就形成了这种统一的“管理大纲”。而是在不断的实践中修正，再实践，呈现和宣导。以此来慢慢破除我们在管理不同认知的“暧昧”状态，管理中的定海神针,从我们开始思考并着手编写属于自己企业的基本法开始！