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1月18日，华为公布公司内部文件，对经营管理不善领导责任人的问责通报，文件称：因“近年，部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为，公司管理层对此负有领导不力的管理责任。经董事会常务委员会讨论决定，对公司主要责任领导作出问责，并通报公司全体员工。”
其中“任正非罚款100万；郭平罚款50万；徐直军罚款50万；胡厚崑罚款50万；李杰罚款50万。” 任正非带头的检讨非常正能量，但这已经不是华为第一次自我反省了，近年来任正非发表的讲话中，每一年都会提及自我批判。
· 那些年 任正非的自我批判 ·
任正非不仅是自我批判的倡导者，他实际上也是自我批判的践行者，自我批判是华为的共同价值观，他对自己的批判比对别人更狠，也更彻底。开放、灰度、宽容、妥协与自我批判，构成了任正非经营管理哲学的核心内容。这些年，任正非发表的讲话都在践行自我批判的精神：
• 1996年《反骄破满，在思想上艰苦奋斗》《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》;
• 1998年《在自我批判中进步》《一个人要有自我批判能力》;
• 1999年《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方针》《自我批判触及灵魂才能顺应潮流》;
• 2000年《为什么要自我批判》;
• 2006年《在自我批判指导委员会座谈会上的讲话》;
• 2007年《将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军》;
• 2008年《从泥坑里爬起来的人就是圣人》;
• 2010年《开放、合作、自我批判，做容千万家的天下英雄》;
• 2014年《自我批判，不断超越》《一杯咖啡吸收宇宙的能量》;
• 2015年《转发<财经管理团队民主生活会纪要>》《华为公司改进作风的八条要求(重申)》;
• 2016年《前进的路上不会铺满了鲜花》《华为，可以炮轰，但勿捧杀》《不分国籍、不分人种、万众一心，用宽阔的胸怀拥抱世界、拥抱未来!》;
• 2017年《在行政服务解决小鬼难缠工作进展汇报上的讲话》《要坚持真实，华为才能更充实》。
任正非曾经说：“20多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么的重要。如果我们没有坚持这条原则，华为绝不会有今天。
“没有自我批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰；没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励……”
“没有自我批判，就会固步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风……没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步……我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。”
· 华为自我批判的对象是哪些 ·
30年来，华为总结了四句话——在摸着石头过河中探索，在自我批判中进步，在自我优化中成长，在顶层设计中卓越，自我批判是华为由小到大以至超越竞争对手的内在驱动力之一。
华为的自我批判有非常清晰的方向，就是一切围绕着核心价值观去践行，这个核心价值观就是几句话，以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。自我批判的对象都有哪些呢？
· 基于制度的自我批判
职位体系、任职资格体系、绩效评价、劳动态度考核等，都有自评环节，这就是制度性对评价内容的自我批判。先自评然后由他人评价，自评就是自我批判，这种基于人力资源管理制度的自评，可以使员工自我批判更有针对性，更具有系统性，使员工自我批判常态化。
·基于事件的自我批判
如何解决批判的供给侧问题?自我批判要找到靶子，不同时期要选定自我批判不同的内容和对象。华为很多自我批判都是基于事件的，基本上有三类事件：内部员工提出来的，外部客户投诉的，以及由某种事件或者某种观点引发的自我批判。
· 基于文章的自我批判
2009年《关于各级干部再谈“一唬二凶三骂人”现象》，关于这篇文章展开自我批判。2016年3月22日，公司总裁办发出电子邮件《关于组织学习<不完美的英雄也是英雄>文件的通知》。
2016年9月，《OPPO和vivo的人民战争》引发公司消费者BG的自我批判，任总在学习简报上亲撰按语：“终端太伟大了。向一切优秀的人学习，真正敢批评自己，已经是伟大的人了。不管你真谦虚，假谦虚，我真心的说你们伟大，你们是我们的希望，希望寄托在你们身上。世界一定是你们的。”
2016年8月31日，针对《华为可以向云栖大会学什么》，针对阿里进行自我批判。2017年1月，市场部大会，转发了一篇文章《少些浮躁，深入纵深，对业务的改进和建议》，进行自我批判。
·基于标杆学习的自我批判
标杆管理法是一种有目的、有目标的学习过程，通过学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的最佳经营模式。标杆管理的前提首先是自我批判，认清自己的现状，认清自己与标杆的差距才有可能进行标杆管理。
标杆有内部标杆，有竞争性标杆，有职能性标杆，有流程性标杆，这些都是基于标杆的自我批判管理。在华为，“五个一工程”、1130日落法、美军组织、丰田管理、IBM的流程引进，都是基于标杆学习为先导的。
· 员工对公司的自我批判
2010年，一篇名为《如果任总退休了，华为的好日子还能继续吗?》还有《华为反思十大内耗》《任老板，您要么就别来了，要么微服私访，不然挺扰民的!》类似这种员工对公司的批判有很多。任总签发了邮件说，有人给公司提意见是公司的幸事。
华为内部的自我批判形式多样，员工可以畅所欲言，管理者也怀着开放的心态，从善如流，广泛吸收员工的意见，而这种自由的自我批判在华为内部是有组织保障的。
· 支撑华为自我批判的组织 ·
多年来，华为不断进行和坚持自我批判，不断地校正自己的文化坐标和理念不变形，不走样。自我批判是华为这家公司的内在基因和特质，作为基因和特质它可能是支撑这个公司成立至今一直伴随而来的。作为一种优良的传统，华为内部也建立了自我批判的组织，在华为有两个组织行使着自我批判的职能。
· 员工自我批判委员会
员工自我批判委员会是2006年成立的，在公司级自我批判委员会下设立了各级分委员会，一是按照体系设的，公司及自我批判委员会由18位成员组成，任总和董事长都是这个委员会的顾问。自我批判委员会的责任是对全公司以及相关部门的自我批判制度建设及自我批判活动的有效实施和监督提供政策方向、政策指导和组织实施。
· CEC（道德遵从委员会）
这是一个实体部门，这个也是下伸的，下伸到各实体组织，实体组织叫做OEC道德遵从办公室。华为在全球建立了107个道德遵从办公室，7758个OEC小组，选举了5193名各级委员，是民主选举的，这个委员会的职责和公司的道德遵从、文化、干部培养、自我批判是相关的。2014年2月，道德遵从委员会正式成立。在华为，道德遵从委员会是民主产生的群众组织，和董事会、监事会一起构成了公司治理的三驾马车。
在自我批判方面，除了这些正式的组织，华为也有创新，比如华为内部网站心声社区。华为的心声社区，是华为的内部网站。互联网时代，要靠十多年以前那种高度集权的方式去管理十几万知识分子，对于任正非和华为的管理层来说，其实是巨大的挑战。所以，适应变化，迎接变化，主动的追随变化是华为必须要面对的选择。在中国的企业内网中，很少有像华为“心声社区”这样开放的气氛，任何员工可以就公司的任何一项政策、决定在内网上指手划脚，有时批评的很尖锐，很刺耳。
心声社区是2008年6月上线，2016年点击超过4亿次，在心声社区上有一个板块叫“自我批判区”，并分为“组织自我批判”与“干部与员工自我批判”两个部分，心声社区就是华为的“罗马广场”。
公司绝大多数重大和非重大的政策、决定，包括任老板的讲话，各级高管的讲话都会第一时间发表在内部网站上，让18万员工评头论足，而且发帖者可以实名，也可以穿马甲，谁都不允许追查发帖者……
任正非遇到过这样的事情，心声社区的负责人找他，说有一条信息批评了公司某一位高管，这位高管就要查发信息的员工的工号。老任说好啊，把我的工号告诉他。这个人拿着任正非的工号去查的时候，发现是老板的工号。在这个平台上什么话你都可以讲，但谁都不允许去查是谁说的，华为的心声社区被称作“透明的玻璃社区”。
全世界任何一个人都可以看华为的心声社区，看员工们怎么批评自己的公司，批评公司的方针决定政策，同时，也在看群众怎么斗群众。当然，真理会越辨越明，在员工的互相辩论中，公司不断吸收正确的有益的营养，这样一种广泛参与的自我批判活动，对华为的很多重大政策的调整起到了重要作用，第二个作用是，让员工中的不满、怨气得到了宣泄。但是它又是个玻璃外衣，外面的人你可以看，却不能参与讨论。
华为还有自我批判大会，华为做过几次声势浩大的自我批判大会：1996年市场部集体大辞职大会;2000年中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干大会;2007年至2008年值公司创立二十年各体系举行的五次“奋斗表彰大会”;今年华为市场部大会。主基调就是自我批判。1996年的那次自我批判，任总做了一个发言《从泥坑里爬起来的人就是圣人》，会议主题是“坚持自我批判，提升核心能力”，这次研发人员发的奖金是报废的板子，营销人员发的是用过的机票封面，生产制造人员发的是边角余料。
任正非曾说过：“不要怕批评，要感谢骂我们的人，他们不拿华为的工资和奖金，还骂我们，是帮助我们进步。”“极端地骂我们，我们都能接受，何况中间的批评!”没有压力就没有动力，华为之所以成为今天的华为，跟内部的自我批判是分不开的。
你们公司有什么自我批判的机制吗？
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