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吉姆·柯林斯的大名随着他的旧作《基业常青》(Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies)在国内的出版而受到越来越多的关注。但是，很少有人知道，他的这本畅销书于1994年新鲜出炉之后，曾经被他的老雇主，麦肯锡公司的一位重量级人物讥为"毫无用处"。究其原因，是因为它的书中所写的18家公司素来优秀，而非逐步达到这一地位的。柯林斯接受了这一挑战，历时5年，写出了新作《由良好到伟大：为什么有些公司实现了飞跃，而另一些公司却没有》(Good to Great: Why Some Companies Make the Leap ... And Others Don't)，在书中，他提出了"第五级领导者"这一概念。柯林斯认为，那些实现了从良好到伟大的飞跃的公司，有一个共同之处：他们拥有"第五级领导者"。柯林斯在强调了第五级领导者的个人资质（如个人谦虚与专业意志力）之后，介绍了他们所做的工作，其中第一条，就是"首先把精力放到人上面，第二才是战略"。
我到上海人才有限公司之后，曾经有一位朋友指;人才有限"四个字跟我戏言"人才"是否真是"有限"的。经验告诉我们，战略也许可以有n种选择，但是一个企业可以获得的适合的人才却往往是十分有限的。我的几家咨询客户在请全球一流的战略咨询公司制定了宏伟的战略之后，却发现他们缺乏实施这些战略的人才，只好暂时将战略规划锁到保险箱中，先去招募人才。
传统的管理理论认为：应当先确定战略，然后确定组织和流程，最后是人员安排。但是，对于处于创业和高速发展期的中小企业，尤其是知识型企业来说，这一方法也许并不适用：中小企业或许应当首先考虑人才的问题。
先考虑人才问题，并不意味着企业要把所有能够遇到的各类人才都招至麾下，听候调遣。胸怀大志的创业者，首先应当是有"理想"，有"使命感"的领导。创业者的理想和使命感会转变为企业的"愿景"与"使命"，而企业的愿景与使命又能够帮助企业去感召、去吸引那些认同企业愿景与使命的有创业欲望的人才，然后与这些核心人才共同制定企业的发展战略。因此，处于创业和高速发展期的中小企业可以参照下图所示的模式，实现人才与战略方面的成功：
中国目前很多企业之所以做不大，做不强，其中有两个重要的原因：其一是他们的领导者首先就没有做大做强的愿望；其二是他们虽然有愿望，但却没有行动。做大做强的愿望的具体表现形式就是企业的愿景与使命；而做大做强的行动的第一步，则是为企业吸引到合适的核心人才。
我当年的咨询客户之一，曾经也是中小企业的华为公司，就是一个既有做大做强的愿望，又有做大做强的行动的典型范例。华为公司的愿景（华为称之为"追求"）是："在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态;而华为公司的使命（华为称之为"社会责任"）则是："华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。"正是有了这样的愿景与使命（虽然华为的愿景与使命陈述成文较晚，但是其内涵远在成文之前就已经因为创始人的言传身教而深入人心），以及激进的人才战略，华为才吸引到了创业之初的核心人才，然后公司高层与核心人才共同制定了公司的发展战略，并获得了今天的成功（1992年，华为销售额1亿多元，2001年，销售额255亿元）。
从历史上看，三国时代，群雄并起，刘备屈居于新野小城的时候，只有"光复汉室"的"愿景"，而没有任何战略。他的战略是在三顾茅庐请到诸葛亮之后才开始形成的。如果当时他与关羽、张飞二人制定了战略，只是请诸葛亮来执行的话，也许诸葛亮就不来了。
上海人才有限公司在成立之初，董事会就明确了公司的愿景与使命。公司的愿景是："5年内成为中国境内最大最好的、提供全方位人力资源服务的专业机构。"公司的使命是："为人才(上海、中国、全球)服务, 为提高中国企业的国际竞争力服务。"但是我们在当时没有制定具体的战略，因为我们深信，公司目前最需要的，不是战略，而是具有企业家精神的人才。企业发展的动力源泉，来自于企业内部员工的企业家精神，而真正具有企业家精神的人才，将不会满足于仅仅执行别人为他们制定的战略。现在，来应聘我们公司的人才，多数是冲着我们所能够提供的"舞台"而来的。我们正在与逐步到位的、富有企业家精神的人才们共同制定公司发展的各项战略，争取在"上海人才"这个"舞台"上唱一出精彩的"戏"。
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