很多人都觉得已经在工作中尽了全力，身体被完全掏空。然而，近日盖洛普公司的民意调查显示，70%的职场人士在工作中要么“故意不努力”要么“不够投入”，也就是说有数百万劳动力尚有空闲精力，他们的工作效率原本可以更高。

    盖洛普调查显示，由于工作中人们不够努力，在不计机会成本的情况下，每年美国生产力的损失高达4.5-5.5亿美元。如果员工只是表面忙碌、实质并不努力，那么企业就很难节约成本，更难推动自下而上的创新。

    20世纪中期，罗伯特·格林利夫第一个提出了“服务型领导力”概念。作为上校，我们也曾在美国海军陆战队中推广基于服务的领导力。它的基本概念是：将团队的需要置于个人之前。作为海军军官，我们总是最后吃饭，先保证其他人盘子里装满菜，再装自己的盘子。士气不高的时候，我们会给团队多安排训练，一方面提升个人技能，另一方面也抑制自满情绪。场地又黑又冷的时候，我们一定冲在前线（而不是躲在温暖的帐篷里），告诉团队我们会跟大家同甘共苦。最后，通过不断努力，不管大家是否吃饱、是否有休息时间、是否牺牲了个人舒适，都可以感受到我们在背后的默默支持。

    结果是什么呢？团队在感受到了上层的关心和重视后，就会通过积极主动和认真训练来表达忠诚。虽然没有用雇员调查测试进行检验，但是结果已经很明显：大部分团队成员都把海军陆战队的标志纹在身上——这是个人与集体关系紧密的标志，甚至紧密到一辈子都想保持。

    离开部队进入商业世界后，我们很惊讶地发现，极少有管理者认识到“服务型领导力”的重要性。有些管理者在非常努力地培养团队忠诚、加强成员之间的关系，然而又往往亲手破坏了。他们不与团队成员讨论职业发展，却一味炫耀职位福利，强调身为领导享有的特权，这等于告诉员工管理者并不关心团队的未来。

    如果管理者想最大程度调动员工的工作积极性，那么可以采取海军陆战队里一些基于服务的领导力策略。不过，只是理解概念还不够，管理者若要真正重视员工的需要，就需要突破以下三个障碍：认知、时间和不良竞争。

认知

    如今的商业世界中，很少有管理者了解“服务型领导力”，即使是商学院也很少开设这门课程。哪怕有管理者听说了这一方法，也很可能会觉得太简单以及没效果。但是，从根本上说，管理者的工作就是满足员工的需求。积极沟通并表现出同理心，帮助团队成员实现目标……管理者不能将这些都甩给人力资源。管理者一定要在个人层面上了解团队成员，明确每个人的优势、目标，以及努力的动力。

时间

    有时管理者明白应该优先考虑员工需求，但是过快的工作节奏往往使其无法成为“服务型领导”。极少有管理者能抽出时间将团队建设付诸实践。但是无论多忙，管理者一定要努力将基于服务的领导方式与日常工作相结合，比如每周抽出1-2小时来增进团队感情。从小处做起，你可以不时和员工讨论下“最近怎么样？”，一起相邀吃个午饭或者喝杯咖啡等。

    事实上，“服务型领导力”往往可以节省许多时间。我们见过一位高中校长，他每天早晨都会在学校的门厅欢迎老师。这样一来，任何需要解决的问题，都会在早晨9点前解决，避免了延误进度的情况。

不良竞争

    企业通常会重视优秀的员工，但是却很少强调团队凝聚力。这种做法显然不属于 “服务型领导力”。我们曾与一群管理者合作，他们每个人的年收入都超过200万美元，但是每个月都要花大量时间来争论谁做的贡献最多，每个人该分多少钱。内耗会严重影响合作，而且会导致管理者无暇顾及更重要的工作——关照团队成员。其实，只要理顺团队的薪酬架构，确保多劳多得，全面考虑每个人的贡献，那么争吵自然会消失。这样一来，团队成员也会不那么计较个人利益得失，多为企业和他人着想。

    另外，在每次开会前，管理者应先讨论企业相关事项，比如公司文化、员工培训等，再讨论商业层面的问题，比如财务表现、项目进度以及人员分配等。然而，每次一讨论如何满足团队成员的需求时，有些管理者的语调和谈话态度就会完全改变，仿佛无关紧要似的。“将团队放在第一位”的道理看似人人都明白，但是却往往受到不良竞争等因素的干扰，而影响了管理者真正满足员工的需求。

    其实，有时从人们的谈话中就能判断出企业中是否存在不良竞争：算加班还是不算加班，重视营销还是重视工程师等等。这些看似无害的对话，往往会对公司业绩产生很大的负面影响。然而，当“服务型”领导者发现团队在争论谁更有价值时，马上就会意识到事情的严重性，他们会鼓励员工把团队当作一个整体，打造跨部门合作关系，并积极肯定每个人带来的贡献。

    服务型领导方式，可以直接影响团队的投入程度与效率。我们发现，以下行为可以显著提升员工忠诚度和投入水平：

?? 高层管理者与一线员工共同进餐；
?? 员工共享带薪病假和带薪假期，当某个人遇到急事，同事可以迅速补位；
?? 非正式和正式的导师项目，所有员工尤其是新员工可以获得工作中的必要帮助；
?? 高层管理者规律性地抽出时间做一线工作，这样可以保证所有员工都能经常见到管理者，同时管理者也不会对一线工作陌生。

    这些做法看似简单，但并不简单。向员工提供服务是长期过程，而不是偶尔表现给别人看。管理者要付出很多时间、辛苦和努力，但是回报也很明确——高忠诚度、高工作投入以及优秀业绩。