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经销商，工业品企业的重要业务伙伴，可若要走进他们的世界，做到“知彼”，却并不容易。我、我的世界、整个世界，构成了经销商的三个世界，明白它们各自的特点，以及转换的条件，工业品销售经理，你就能更好地服务经销商，并引领经销商，走在企业既定的战略道路上。
1、我，经销商即老板？
经销商的公司再大，老板也会起到一锤定音的作用。这个地头蛇，往往呈现很强的两面性：帮助实现，或者严重阻碍企业实现既定战略目标。成败，似乎在经销商老板的一人之中。
1）个体性差异大，你不能用同一个套路，去对待不同的经销商。那些业绩好的销售人员，懂得企业政策、经销商对策之间的分寸。
2）权威性的增强与削弱，这种平衡游戏，销售人员有义务，去帮助经销商老板完成转型。制度、流程与规范，这种公司化经营带来的权威性，要增强；而经销商强烈的偏好，或者个性冲动，要适度削弱。
3）经销商的胃口，常常在需要和需求之间模糊不清。需要，靠着厂家的政策与扶持，轻松打开一个市场，风险低，收益大。不少经销商，在自己弱小时，占便宜的心态较重；而一旦自己做大了，吃定厂家的地头蛇心态，也就暴露无遗。
而需求呢，则以终端客户为靶心，政策、方案、帮扶，都要落实到终端客户的价值提升上，不能视作经销商的一种变相福利。
2、我的世界，定音合作关系
1）依靠，带着信任，且相互依赖。企业依赖经销商在地资源，比如人脉、生意圈子、就近服务，以及整合当地产业链资源的实践能力。经销商依赖企业的品牌、产品和服务，有效进入理想的市场或客户。依靠，合作关系的基调。从一开始的不对等，到后来的平等合作，企业通常吃亏在前、享受在后。算一笔账：所吃的亏中，多少被经销商私吞了，多少流进了目标客户的开发与维护过程中？
2）参与，特别是在新产品、新服务、新客户、新行业的组合业务中，经销商的主动投入，显得尤为重要。客户信息、开发跟进、谈判介入、方案创新、执行到位，都能看出经销商参与度的高低。
3）表达，经销商如何理解与阐述他的要求，这是一个听话听音的艺术之旅。资浅，还是资深，工业品销售经理的段位，也在此看分明。销售经理，若对经销商的核心业务，缺少独特的看法、想法与做法，那经销商的表达，就会带着一股胁迫的味道。有一个经销商，他想成为当地行业的领头羊，你如何理解他的表达呢？业务规划、策略思路、执行创新，这三个点，也许就是你走入经销商心中世界的契机。
3、整个世界，为客户而战
工业品渠道，必须借鉴快消品的重心下移，资源更多地靠近、服务与赢得终端客户。如此一来，经销商老板的“自我”，厂商合作的“你我”，就抵达了“我们的世界”这个终点站。
1）关系简单
伸手要、动手做，再到协同作战，随着目标的契合，经销商与企业的关系，越来越简单了。执行力阶段，厂商关系琐碎复杂，一件小事儿，会引发不少口舌之争；策略磨合阶段，厂商关系阴晴不定，业绩达成与认同感是主宰；战略融合阶段，厂商关系在稳定中透出活力，虽难以达到，确属梦寐以求。
2）纽带坚韧
政策为输入，业绩为产出，若厂商关系只在这两个节点上滞留，脆弱得经不起稍大的考验，比如市场逆周期，或者对手太给力。工业品营销教练叶敦明，认识一个老牌经销商，某个国际品牌10多年一直没让他赚到多少钱，可他仍不放弃，为何？他最看重这家企业每年1-2次的经销商培训，从中学到了做企业的思路和战法，其他几个代理品牌做的风生水起。他常说，“这家国际品牌教会我做好商业企业，其他品牌帮我赚现钱”。当然，这也许是个特例。企业在商业层面之外，还能带动经销商成长，情感认同与文化感召的纽带，也就编织的愈加紧密。
3）责任驱动
这几年，汽车、机床、工程设备、机器人等行业，都在谋求后市场的新突破，来来回回地折腾，怎么也不见旺，有什么问题吗？
战略上唱高调的企业们，内心缺少那份沉甸甸的社会责任感，在降低成本、维修快捷、易用性提高、操作工培训，这些吃力见效慢的环节上，不愿意投入太多，导致服务无法落地，最终打回卖产品的原形。后市场战略规划中，经销商扮演着重要角色，他们在客户需求理解、本地服务、客户关怀、资源整合，这些最初一公里和最后一公里处，企业一时半会儿根本无法替代。
经销商容易看短期利益，对厂家看不见的战略梦想，兴趣不大。因此，寻找与培育有经营理想、社会责任感的经销商同盟，才是后市场战略成功迈出的第一步。
经销商的三个世界，仅靠自身的摸索，成长速度和效果不尽如人意，这也是国内经销商群体形象有点灰色的一个主因吧。企业的高层，销售决策者，以及销售经理，联手谋划，带动经销商由小入大，逐步扩展经营的视野，成为企业战略落地的一根根强有力的桩。从产业的“整个世界”，帮经销商撑起一片“我的世界”，提升“我”的经营格调与心气，这样的带动，难道不能对经销商升级，起到关键性的作用吗？
有关工业品经销商管理，请参阅叶敦明的培训课程《工业品销售渠道的四事如意》
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