引子：说到博弈，不能不提著名的囚徒困境，我们都知道如果两个囚徒拒不招认的结果双方获得的益处最大，如果一方招认则招认方受到奖励，未招认方可能受到更大的惩罚，如果都招认则将都受到处罚。结果呢，我们看到双方都是到了处罚。这是基于人性的思考，人总是考虑自己受益最大的方式，而忽略了整体环境。
 
　　　　——之博弈、布局

　　引子：说到博弈，不能不提著名的囚徒困境，我们都知道如果两个囚徒拒不招认的结果双方获得的益处最大，如果一方招认则招认方受到奖励，未招认方可能受到更大的惩罚，如果都招认则将都受到处罚。结果呢，我们看到双方都是到了处罚。这是基于人性的思考，人总是考虑自己受益最大的方式，而忽略了整体环境。

　　说到经销商和厂家博弈，理论上是不存在的，为什么呢?在这个博弈的过程中由于经销商和厂家掌握得资源不对等，经销商处于弱势，所以更多的是配合。今天我之所以提出博弈论，是指经销商和厂家博弈资源的投入，也即经销商博弈的是厂家在你的局部市场投入资源的最大化，而不是和厂家的博弈。

　　上一章我们帮助经销商朋友梳理了自己的产品，产品确定了，我们就要和厂家争取这个产品资源投入的最大化。说到这里，有的经销商明白了，说那你是不是让我和厂家负责人搞好关系，给他送送礼，让他把资源倾斜一下。我严正声明，我所说的绝对不是这个意思，先不说贿赂国情不符，单就是贿赂是不长久的，反而增加了沟通的成本，让原本好好的销售复杂了很多，你可以贿赂，别人也可以，所以我是坚决不赞成贿赂营销的。你一旦和厂家人员有了利益关系，他做事都会顾忌你的感受，从而不能真正的指导你的工作，反而影响了市场的发展。

　　我说的和厂家博弈争取资源最大化，是通过市场化的方法。我们都知道资源是有限的，谁先争取到资源，谁争取到更多资源，谁的市场就有可能最先进入成长或者延长成熟期，可以稳赚利润。那如何和厂家博弈呢，一叶扁舟老师说，经销商必须做到以下几点：

　　1、经销商有一支稳定且有激情的团队，有人说资金才是第一位的，我说那是表象，如果有了好产品，资金在当今社会不是问题，不是你缺少资金，是热钱资金找不到好项目。有了资金没有团队，再好的产品、项目也会搁置在库房里。所以，稳定且有激情的团队是第一点。那如何才能打造稳定且有激情的团队呢，在这简单谈几点：

　　1）、团队有没有灵魂人物，一般来说经销商本人就是灵魂人物，团队小的时候不需要制度，人带人就可以，领导以身作则，率先垂范就是最好的管理；

　　2）、团队的薪资有没有极差，还是吃大锅饭，榜样在哪里，动力就在哪里。我们往往听跑终端的业务说，谁谁家的工资真是高啊，一个月可以拿到上万块，光提成就七八千元，听的在场的人啧啧称赞，心里都想着去这家商贸公司。其实他听说的也就是那个商贸公司的榜样或者说是头狼的工资，其他人呢，未必。这个大家不必责怪其以偏概全，这是一个通病，比如看比赛我们总会记住那个跑第一和得冠军的那位，老二、老三很难记住。当然了千年老二李宗伟是个个例。

　　3）、团队里有没有家的概念，如果一个团队只知道挣钱，只知道完成目标向前冲是苍白的。只有融入了家的概念，团队的实施才会更有凝聚力，我就曾实地拜访过一个大商，他们一家人的概念深入人心，记得当时我们和他的商超主管转市场，正好在商超旁边见到一个流通店在搞其代理产品的竞品推广活动，这个主管马上打电话给流通主管。我问起原因，又不考核你的流通，你何必呢？他回答我说我们是一家人啊，我和他都漠不关心，我们还是一家人吗。我不由得暗暗佩服那个老板的远见卓识，可以将员工管理到如此程度，真是不简单。事实也确实如此，这个客户连续几年销量在当地办事处蝉联第一，关键是人家利润还第一名，因为他们的团队可以把其他地方都不容易消化的货竟然可以当作稀缺品来卖，还是高价售出，这全部得益于其一家人的管理方式，每个人都把事当事来做，比任何的监督考核，管理工具都要好使。

　　如果你有一支这样的团队尽可以把厂家人员邀请过来，从晨会开始，到终端建设，看你的人员状态，没有几个厂家不愿意把资源投给你的，厂家也希望投入的资源可以尽快得到效果。

　　2、良好的终端网络，客情。在这个时代还谈客情，我想会有一部分经销商嗤之以鼻。是啊，我们扪心自问一下，作为商贸公司的老板，你有多长时间不下市场了。可能你更喜欢谈战略，谈思想，和相关部门打打关系，疏通感情，你真的忘却了和你的衣食父母好好的聊聊天。经销商的衣食父母是谁，不是厂家，不是社会上的名流，是终端商。我们身边有多少案例，原来是夫妻二人瞪着三轮车创业，后来成立商贸公司，就想办法和政府攀关系，弄个什么政协委员当当，最后呢，政协委员没有什么实质作用，只是每年旅游的赞助商而已。所以，作为经销商真的应该和自己的衣食父母沟通一下，不是一定要请客吃饭，而是经常的走访，了解他们现在的盈利情况，你们公司人员的服务情况，终端商就会非常感激，会积极的推荐你的产品，尤其是在二级地市以下的县城市场。

　　3、是否是商贸公司事业部建制运作产品。现在每个厂家都希望是专职服务团队，所以以前那种还是夫妻拍档，全部是亲属当家，既当业务又当司机，不分厂家，不分品项一车全拉的草台班子模式现在已经过时了。事业部制，不怕你产品多元化，每个品牌独立办公，专职团队。当然你也没有必要自信到既要代理可口又要代理百事，既代理康师傅又代理统一，这个厂家肯定不答应。

　　经销商只要做到了以上三点，就可以和厂家坐下来真实的博弈了，厂家在这个产品上如何定位，要达到什么效果、目的，政策如何支持，就可以开展团队布局了。我问大家一个问题，你把你最优秀的人才放到哪里？你可能谁说当然是最难啃的骨头或者说是新品了。因为他最有战斗力啊，如果我们真的这样做了，你的团队可能离打散也就不远了。我来给你分析原因：

　　1、我们都知道难啃的骨头不好肯，也不容易产生绩效，没有绩效就没有收入。一个优秀的业务为什么要在你这为了这不好肯的骨头拿着低廉的工资而不去换一家可以轻松拿高薪资的工作；

　　2、我们以为新品提成高，见效快，可以让优秀的人员多拿提成。恰恰错误，优秀在于他客情好，未必做事情认真。他擅长的是铺货和压货，因为客情好，但正因为如此，一旦新品不好销售，后期滞销退货都是麻烦。

　　因此：优秀的业务应该配置在什么地方，当然是可以给经销商带来丰厚利益的明星产品和金牛产品上，在经济下行期我们必须把优秀的人员压倒最能产生效益的品牌上来，抢占成果。至于培养期的产品只有让工作能力一般但踏实肯干的人去做，他们执行力高会严格执行厂家，经销商的意图。难啃的骨头交给调皮捣蛋的业务，这个犹如开发新大陆是一样的，他们有能力就上，没有能力就淘汰，对经销商团队的损失是最小的。我们总结一下人员配置（团队）的几个关键原则（集中优势兵力重点打击原则）：

　　1、核心、优秀的人员一定是用在明星或者金牛产品上，即你和厂家配合最到位，利润最高、销量最好的产品上，如果只留一项选择那就是销量最好的产品，其次是厂家支持配合最到位的；

　　2、利润好、厂家配合到位但短期内没有销量的可以配置专职团队，但不需要核心人员；

　　3、利润好，厂家支持配合一般，销量一般的产品可以进入通配车辆，即不需要专职团队。统配车辆什么产品都覆盖，特点是产品全，但都没有明显的销量优势。等哪个产品销量达到了，就可以进入到专职团队。

　　4、利润低、厂家支持配合差，销量不见起色的产品直接汰换掉，不要支持任何人员。