2、坚持筛选品牌的高标准
 
    1999年，联合利华提出了新的全球战略：即“增长之路”，包括：与消费者再联系、集中优势品牌、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化。集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面。联合利华认为，衡量公司发展是否健康的标准有两个：一个是一线品牌的增长率；一个是它们在所有业务中所占的比例。计划用5年的时间，经过一系列的调整，到2004年公司的年销售额增长率由2%达到6%、一线品牌应该占到全部业务的比率由80%提高到90%～95%，利润率由10%提高到16%。联合利华有丰富、成熟的多品牌管理经验。从全球角度看，它是采取了集中品牌战略，压缩品牌数量，将公司的品牌由2000个压缩到400个，并保证一线品牌的增长率；从本土化战略看，联合利华力求在发展全球品牌的同时，保护和发展本土品牌。总体上，为了满足世界各地消费者的需求，使公司拥有的品牌处于动态最优状态。联合利华销售的75%来自2000个品牌中的400个，这400个品牌的年增长率约为4.6%，有很高的利润，如果集中精力发展这400个品牌，必然对公司业务的增长有很大的益处。联合利华压缩品牌规模是根据80/20规律，即企业的销售额80%通常是由20%的商品创造的商品“黄金法则”，从2000个品牌中选出400个品牌。
 
    联合利华筛选品牌的标准是：有吸引力，有规模，或者有潜力成为有吸引力和有规模的品牌，品牌要对消费者有影响力，看是否建立在对消费者的理解上。凡是有国际影响力的品牌，本地化、有价值的，符合以上的标准的品牌都会成为其主要发展的品牌。联合利华为选择这400个品牌花费了很长的时间。在20世纪80年代，联合利华希望进入高级香水市场，于是收购了“伊利莎白·雅顿”品牌，并开始对高档的护肤品做研发，尝试把技术推广到大众化产品。在最近的5年中，“伊丽莎白·雅顿”的业务增长率只有6%，所以要继续推动“伊丽莎白·雅顿”的再发展具有一定困难。虽然“伊丽莎白·雅顿”的经营状况在最近两年中已经有所改善，但重组或是卖掉这个品牌与联合利华的整体发展战略相符合，将使公司的产品革新以及国际化发展进行得更顺利，从而建立一个更坚固的名牌香水事业。联合利华经过慎重选择，最终将香水品牌“伊丽莎白·雅顿”所属的业务、资产以将近2.25亿美元的价格卖给总部设在美国佛罗里达的FFI香水公司。“伊丽莎白·雅顿”易主后，“卡尔文·克莱恩”和“瓦伦蒂诺”等品牌的香水仍保留在联合利华，归“联合利华化妆品国际公司（UCI）” 所有，其中“卡尔文·克莱恩”是世界著名的香水品牌，为UCI的主要产品。中国市场上的联合利华品牌虽然不多，目前在中国内地共有15个品牌，但也受到大整合的轻微影响。此前联合利华在牙膏产品上的投入主要集中在中华牙膏，与洁诺相比，中华牙膏价格更低。，洁诺牙膏的市场推广和销路建设费用很少，如今尽管洁诺品牌还不至于被取消，但是上述费用将会逐步被拿掉。在牙膏市场，联合利华将继续力推中华牙膏。这是联合利华获取市场份额的利器。
 
    对于陆续要整合调整的1600多个品牌，联合利华采取了积极审慎的态度。对于将要卖掉的品牌，毕竟其中许多品牌都已在市场上有一定的影响力，所以联合利华是积极的寻找好的买主，希望离开公司后将获得最好的发展。对于没有被选择进入400个保留品牌的品牌并非一律被卖掉，而是剥离一些不符合其总体发展战略要求的业务，根据业务的调整重组到保留的400个品牌结构中。