随着基层班组在组织中作用的不断提升以及组织内各班组所需承担的“项目制”任务增多， 班组间协同的频率快速提升。这说明，迅速掌握班组协同能力，将成为每位基层管理者的能力重点，班组长（本文将“班组长”与“基层管理者”视为同一主体）需要具备整合组织内外不同班组资源的综合能力。然而，众多企业对班组长的培养，还沉浸于以往的“自我感悟”或“先知先觉”的“原始”能力提升模式之中。在当前激烈的市场环境下，这将必然阻碍新时代基层管理者的成长速度，进而影响企业人才储备计划及组织能力的构建。同时，在班组协同方面，接踵而至的沟通协同问题，已经在一定程度上困扰着班组长的日常管理工作。

一、受阻的班组协同情形

    班组长在协同中，会遇到怎样的不顺畅情形，值得关注。其中，协同方的协同主动性较低，是问题的根源，具体情形大致是：或者不愿协同； 或者答应协同，却没有相应行动；又或者答应协同，但工作成果差强人意。可以将这些情形分别划分为“冷漠无情”型、“临危不惧”型和“消极应对”型，它们分别对应以下三种场景：

场景一：“冷漠无情”型

    谢经理是A班组负责人。最近，他接到部门领导的通知，需要在月底前制订一份部门下个季度的工作计划。为了更准确地进行工作安排，谢经理需要B班组在××方面的工作进度安排。于是，谢经理找到B班组负责人陈经理，向他说明该项工作的重要性及需要他提供的帮助。可是，听了谢经理的介绍，陈经理只是简单地回答了一句： “嗯，我知道了！”便离开了。谢经理颇感困惑，没想到陈经理听了自己如此着急的工作任务之后，反应竟如此冷淡。

场景二：“临危不惧”型

    范经理是C班组负责人。最近，他接到上级指示，让他带领本班组和××部门D班组（刘经理是负责人）共同完成一项系统的项目规划工作，其中，C班组主导，D班组协助。协同指示已经发到双方手里。范经理在第一时间找到刘经理，和他商讨如何推行这项工作。刘经理答应会尽快完成其负责的部分。半个月过去了，眼看就要进行阶段性汇报，刘经理那边仍没动静，范经理也催过几次，但还是拿不到想要的东西。

场景三：“消极应对”型

    范经理是C班组负责人。最近，他接到上级指示，让他带领本班组和××部门D班组（刘经理是负责人）共同完成一项系统的项目规划工作，其中，C班组主导，D班组协助。协同指示已经发到双方手里。范经理在第一时间找到刘经理，和他商讨如何推行这项工作。刘经理答应会尽快完成其负责的部分。半个月过去了，眼看就要进行阶段性汇报，范经理多次催促，终于拿到D班组的工作成果。但是，该工作成果与预期有较大差别，很明显，刘经理没有投入足够的时间和精力。

    以上三种情况，均由于缺乏协同主动性引起的，在跨班组协同中经常遇到，它们极大地影响班组协同机制在组织协同中作用的发挥。那么， 到底是什么原因导致这几种情形的发生呢？

二、跨班组协同问题根源分析

    通过访谈，我们发现，协助方在需求方提出协同请求后，会有三种想法影响他们的协同主动性：

1.投入产出不合理

    投入产出不合理主要指协助方在看不到自己的收益（晋升、成长等）或者需要投入较多资源却只能得到很少收益的时候，他们也许不太愿意提供协同。

典型想法是：

    我提供了协助，对我自己有什么好处吗？而且，在协助中要完成的工作也不少。

2.信息认知不对称

    信息认知不对称主要指协助方在不了解项目情况或不知该如何提供协助的时候，他们可能处于一种比较迷茫的状态，从而影响了协同主动性。

典型想法是：

A.我不知道怎样才能协助他？先看看别人怎么做吧！

B.我以为我所做的已经足够了。

C.我总对这个项目缺乏信心，因为对它不大了解。

3.双方情感不深厚

双方情感不深厚主要指协助方与需求方的交情一般，从而影响协助方对协同需求的重视程度，进而影响协同主动性。

典型想法是：

A.我和他交情一般，协同与不协同都无所谓！

B.我和他交情一般，没必要做得那么好吧！

    那么，为什么在他人提出协同请求后， 会出现这些想法呢？这就提醒我们，在设计协同技巧时，应该深入挖掘产生这些想法的内在原因。而针对这些原因所提出的协同技巧，对于改善协同情形是最有效的。

    其实，人在某个场合的表现（包括行为、想法、冲动等）是由某种固定行为模式来决定的。这种模式的一个基本特征是，当找到合适的触发点，组成该模式的行为就会以相同的方式按同样的顺序发生。也就是说，当我们在请求他人提供协助时，这个触发点将激发他们进入某种固定行为模式，从而萌生各种与协同相关的思考，比如，在协同中能否获益等。

    既然各种想法均由某种固定行为模式产生，那么，我们很有必要对各种潜藏于内的行为模式进行探讨，然后凭借探讨所得，寻找一些解决跨班组协同的技巧和方法。值得注意的是，由于各班组缺少自由调配资源等权力，这些技巧将显得尤为重要。

三、解决班组协同难题的技巧

    下面，我们分别对影响协同主动性的三种想法进行逐一探讨。

1.投入与产出类

    首先，我们来关注诸如“在协同中能否获益”这类“投入与产出”的问题。

    考古学家理查德-李基（Richard.Leakey）曾经说过：“我们能够成为人类，是因为我们的祖先学会了在一个公平的偿还网络中分享他们的食物和技能。”这说明，人们之所以在收到协同请求时，会有“能否获益”的疑问，是因为他们希望在投入精力、时间等资源之后，能够获得相应的回报。当感受不到这种投资与回报之间的“互惠”性，他们将不会积极进行协同。

    根据互惠原理，我们可以在协同“之前”和协同“之后”下功夫。在请求协同之前，各位班组长可在其它项目上向对方提供所需要的帮助， 以此作为整个互惠过程的开始。此外，我们可以向对方勾画一幅“宏伟”的回报“盛宴图”来调动对方的主动性，虽然这种回报最终可能并不会真正实现。

    然而，在投入与产出方面，我们还应该注意另外一种情况，就是投入多少资源能够获得多少回报的问题。说得直白些，就是如何争取少投入而多回报。我们不能简单地将其归结为好逸恶劳的表现，因为有时候班组事务过于繁重，班组长所需背负的绩效考核压力较大， 但他们能控制的资源较为有限，为避开某些KPI 的压力，或快速完成自己负责的KPI，一些班组长往往选择将非自己主要负责的工作往外推，尽可能专注于自己主要负责的工作，从而不得不舍弃一些需要多投入而少回报的合作项目。

    所以，在争取协同时，我们应尽可能多地为对方着想，为对方选择一种最省时且最有效的协同方式。结合以上班组协同情形，如果谢经理能够专门安排一名班组成员与陈经理来共同规划时间进度，能否收到更好的效果？又或者，谢经理将时间规划及具体事项安排的初稿发至陈经理处，仅需陈经理进行简单的修改或直接填写“同意”二字就能完成协同，这样能否让双方的协同更为顺畅呢？

2.信息与认知类

    接着，我们一同来解决“因为不了解而缺乏信心”及“通过他人的行为来判断如何协同”这类“认知与信息”的问题。

    承诺和一致原理认为：一旦选择了某种立场，人们在内心深处会有一种必须保持一致的冲动，来使自己产生要与他们过去的所作所为相一致的想法。这可以解释，为什么在美国总统大选中，筹得款项较多的人都赢得了最后的大选。所以，在协同中，为了获得协助方的认可和信心，我们应尽量组织班组协同各方成员共同发表自己的意见，让大家都觉得能够参与进来，从而提高对方的参与积极性。此外，我们可以考虑阶段性地与协助方进行沟通（比如，针对某个项目定时举行班组间的沟通例会等），并且在每次沟通中，双方都就工作量、时间进度等方面共同制定多个决策点。通过这种方式，不仅能够保证双方对整个合作项目的认同感，同时也增强双方共同完成协同项目的信心。而这也正是丰田文化的精髓：如果你花时间询问他们的顾虑，花时间交流你对他们的认识，然后有计划地解决问题，他们就没有理由不尽自己最大的努力。

    那么，如何解决“通过他人的行为来判断如何协同”的问题呢？社会认同原理告诉我们，当大家都通过他人的行为来确定自己行动的时候， 就有可能产生大家因为都在观望而都不采取行动的情况。所以，为了避免“事事无人管”的现象，我们在确定“需要寻找协同方”之后，应通过工作职责等方面的认真分析，坚定地选择并告知可以提供协助的班组，如果还能附上一份详细的工作计划表则更为妥当。

3.双方情感类

    最后，我们来看如何解决“因交情一般而回避协同”这类“双方情感”的问题。

    喜好原理告诉我们，人们总是愿意答应自己认识和喜爱的人提出的要求。所以，要想让对方答应自己的协同请求，想办法“打动”对方是关键。在不同的情形，这种博取对方喜好的方法有所不同。一般情况下，班组负责人之间应该尽可能多地进行沟通交流，从而进行长期的情感投资。而在谈论中，应该尽量涉及一些对方感兴趣的话题，将有效地使对方喜爱和认同你。

    此外，在请求协同过程中，如果能主动投入更多的时间，并让对方感觉到你的诚恳，也许能收到意想不到的效果。这里和大家分享一个前KPMG（毕马威会计师事务所）CEO尤金。奥凯利如何与客户进行沟通的真实案例。在担任KPMG 金融业务部主管时，有一次，尤金。奥凯利需要与一家投资银行澳大利亚分行总裁面谈，多次联络争取，得知对方惟一的空档是从悉尼飞往墨尔本的旅途。于是奥凯利预订了该总裁的邻座机票， 从纽约飞了22个小时去悉尼，赶上悉尼飞往墨尔本的航班，在飞机上与该总裁谈了一个半小时， 然后又飞了二十多个小时回纽约。他的诚意和充分的准备最后赢得了那笔重要的生意。

    在班组协同中，如果我们能时刻将对方视为客户，也许会更加真诚地去寻找各种能够赢得对方喜爱的方法，进而影响对方。

    由此可见，投入与产出、信息与认知及双方情感等问题的对应协同技巧带给我们的价值是不同的，它们随着双方协同过程的推进而交替起作用。比如，在协同过程的开始阶段，互惠原理能够有效地拉动对方的积极性，从而让对方投入进来；在协同过程的中期至末期，承诺和一致、社会认同原理让协同双方能够进行充分的沟通，让项目推进更为顺畅；而在项目结束之后，在喜好原理的驱动下，双方仍能保持较为友好的关系， 从而为下一次的协同打下基础。

四、基层管理者能力提升要点汇总

    通过以上分析，我们认识到，要想更好地解决班组间协同问题，仅仅从提升班组长跨团队协作及资源整合的角度来考虑是不够的，它还涉及很多更为丰富的内涵，并要求各位班组管理者具备更多的协同能力和影响力：如，在投入与产出方面，要想快速而且正确地辨识对方的关注点， 除了需要具有全局意识以外，还应该具备一定的业务敏感度及同理心；为了应对信息与认知方面的问题，提高对方的协同认知和信心，则要求我们具有赢得信任、激励他人及制定计划的能力；此外，要想更好地培养协同双方的情感，各位班组长可能需要具备相当的亲和力及快速学习的能力。

    如果我们能够基于班组长的能力现状，从这种“能力辐射”的角度，来结构化思考如何解决班组协同的难题，将会为基层管理者的成长带来诸多益处。而这种思考方式，也为各位企业管理者提供了一种培养内部人才的有效方法论。