刚才说到天樽，内外两个圈的融合就相对好一些，它在设计阶段，所有的用户就都进来。天樽上市之后，马上又收到很多用户体验的不满，再来进行改进。所以，所有的产品都是动态的，作为海尔的家用电器，我们必须有一个目标，就是要让所有的家用电器都变成交互网器。消费者买了一个电器回家，但没有电，这个电器等于零，一点用处都没有。将来，这个电器如果不能上网，我认为它也等于零。
就像凯文·凯利先生所说的硬件的软件化，所有的硬件都不是那么了不起的。用户也可以不购买，你也可以不是卖，而可以是出租，提供的服务不一样了，提供的可能不是一个冰箱，而是一个冷藏食品的服务。如果把冰箱变成一个网器，在网上都连在一起，超市也可以知道消费者冰箱储存的情况，少了可以送过来，消费者可以按时给企业支付租赁费。
因此，正如刚才说的，利共体不并联不可以，不变成生态圈不可以。到2014年，这些产品如果不变成一个交互的网器也不可以。
“空气盒子”就是一个比较好的例子。“空气盒子”相当于一个小的控制器，使得空调都可以变成互联网的一个终端，不仅是海尔的空调，所有的空调用这个空气盒子都可以这样，这个就是我们的一个方向。
再一个就是1169，买卖交易一定要变成价值交互的平台。我们过去还有一些基于买卖的交易，买进来卖出去，这个在传统经济时代可以有，但现在毫无意义，因为现在不需要你买进来再卖出去。只要是没有价值交互的平台，就不应该存在。
我再三说，现在是三大交互平台：信息交互平台、支付平台、配送平台，信息交互平台现在更多的是交互价格，但我认为更重要的是交互价值，没有价值交互就没有多大意义。
（三）2014年的新课题
无用户全流程最佳体验的产品都不应生产；无价值交互平台的交易都不应存在。
对于互联网的宗旨，2014年的课题也很清楚：
第一，没有用户全流程最佳体验的产品就不应该生产。用户最佳体验的产品应该是什么呢？就像天樽空调，在设计阶段就开始和用户进行交互，直到最后，全流程和用户进行交互。现在还有一些产品没有进行交互，还是关着门在那里搞设计，设计完之后就出去打广告。今年，传统广告就不应该打，一个都不应该打。如果你打广告，表示你现在和用户还有距离，认为通过广告可以将用户吸引过来。这样根本不行，你必须在网上和用户进行交互。
第二，如果产品不是互联网的终端，那么交互也会非常困难。
第三，没有价值交互平台的交易都不应该存在。现在还有一些买进卖出的交易，这个是不可以的。买进卖出毫无意义的，也是逆潮流的，是根本不可以存在的。
三、员工的互联网价值是什么？
（一）员工的互联网价值是自主创业创新的价值
自主创业创新的价值包括：从科层制下的执行者到平台上的自驱动创新者；创业员工并非局限于在册员工，而是生态圈的概念。
过去员工的培训，就是把员工招进来之后对员工进行培训，让员工认同企业的文化、企业的理念。尽管这些都是需要的，但是如果在获得员工认同之后，把员工塑造成统一的模子，这样的员工可能执行力非常强，但是已经没有自己的创新空间了。
这种方式可能在传统时代可以，因为领导在做了决策之后员工都这么做，可能会形成非常强大的力量，但员工没有自己创新的空间，尽管他在第一线可能最清楚用户的需求，但没有人去创造用户价值。
大家可以看到，八十年代全世界都在学日本，因为大家都觉得日本模式非常好，比如日本的团队文化，只要领导说了要怎么做，下属会一点不走样的把它做好。但是现在，日本企业大批的倒下，很重要的原因，我认为就是这种文化，完全是执行文化而不是创新文化。
美国的副总统拜登曾说，美国不是创新一个产品，而是创新一个行业。像互联网行业就是美国创起来的，这就很值得思考。为什么美国可以创新一个行业呢？很重要的原因就是美国有这种创新的机制、创新的文化。
诺贝尔奖获得者费尔普斯在所写的《大繁荣》说，国家层面的繁荣兴盛一定取决于民众对创新参与的态度。如果民众没有对创新参与的热情，这个繁荣是实现不了的。同样，在海尔，如果没有员工自主创新的热情，那么我们向互联网时代的转型肯定会失败。
刚才说的这三条当中，最后一条员工的互联网价值，是要落实到位的，这个非常重要，一定要员工自主创新。过去员工是在科层制下面的执行者，现在是平台上的一个自主创业的、自驱动的创新者。
现在我们对员工定义改了，过去我们说的员工就是海尔人，现在我们的员工就不再局限于在册的，而更多的就是在我们生态圈里的。只要在这生态圈里的，都可以算海尔员工，因为我给你提供了一个创新的机会。按照这种在线在册概念，去年在册的人员转出去1.6万多人，今年可能还有一些人要转出去，可能就不会有这么多在册的人了，但是在线的人也许会更多。
（二）海尔对员工互联网价值的求索——员工在二维点阵基础上的超利分享表
商业的两大环节：创造价值+传递价值；传递价值的三个流：信息流、资金流、物流。无论在哪个节点都要自己创业创新，不存在仅是执行的节点。
怎么让员工体现自主创新的价值呢？我们做了一个员工的两维点阵基础上的超利分享表。这个两维点阵，横轴和其他一般企业几乎都一样，就是市场的竞争力，包括利润多少、收入多少等，损益表显示之后，根据这个来获得收入。
现在我们有一个纵轴，这个纵轴就是生态圈的自演进，检验你是不是互联网时代的企业。如果你不是互联网时代的企业，那你现在也可能通过打广告，让这款产品卖的更好，但这么做没有用，横轴能做到一定的水平，但如果纵轴跟上不去，还是不行。比如说一个产品超利挺高，但是没有交互，或者交互很低，那就应该是以这个纵横轴的相交点来定。当然，纵轴上不去而超利很多的情况，也不太可能出现。因此，我们的目的就是要驱动每个人都要去做互联网的交互，不管在哪个节点上都要交互。
商业上有两大环节：创造价值和传递价值。传递价值它主要体现在三个流，一个是信息流，一个是资金流，一个是物流。现在不能说我干的工作是仅仅物流的，或者是资金流的、信息流的，只是传递价值的，你们创造出来之后我给你传递出去。这种情况在互联网时代是不存在的，因为不管在哪个节点都要创造价值。
（三）2014年的新课题
非自主创业创新和非超利分享的利共体，以及非创客的员工，都不应该存在。
对于2014年员工互联网价值的课题，一个是非自主创业创新的利共体、非超利分享的利共体，这些都不应该存在。各位都要想一想，你所在的利共体，不是生态圈的不能存在，没有并联平台的不能存在，没有用户交互的也不能存在。我们的平台是让员工进行创业创新的，如果到最后，你没有自主的创业创新，那你也不应该存在，也就没有超利分享。另外，不是创客的员工，也不应该存在。因此，现在你要倒过来想一想，到底做什么才能够存在呢？
观念大家应该很清楚，现在企业不是给每个员工提供一个工作岗位而是提供一个创业的机会。过去可能是因人设事，这个人干这个还可以，就让他进来吧。现在不是这样，现在提供了很多创业机会，谁能够获得这个创业机会就让谁进来。你今天行的话可以进来，你明天不行的话也就出去，别人谁行谁就进来。所以，我觉得每个人都应该好好思考一下。
结语：均衡即死亡
凯文·凯利在《失控》这本书里所说的“均衡即死亡”，应该作为每个人的警示句。过去传统时代的企业，追求的就是均衡。古典管理学者法国的法约尔专门提出了企业内部管理的一些要素，基本的观点就是企业内部的职能部门要进行的工作就是内部部门之间的再平衡。但是在互联网时代，外部的变化非常非常快，内部均衡了、静止了，那就等于死了，等于被时代抛弃。
如果要把互联网时代作为一种混沌状态，这就意味着它一定是动态的，是不均衡的，而且一定是非线性的。那么，怎么去解决均衡即死亡的结？就像凯文·凯利在书里所说的，一定要做生态圈。因此，我们在2014年的工作，就是要通过持续优化并联平台的生态圈，使得我们的海尔可以生生不息。
谢谢大家。
