1994年8月，在国外软件大举进军中国，抢走了汉卡的市场份额，侵占了巨人集团其他软件产品的生存空间之后，急于从IT困境中突围的史玉柱把目光转向保健品，斥资1.2亿元开发全新产品——脑黄金。一旦选准新的目标，史玉柱强烈的营销意识再次显现。何学林认为，史玉柱的这种意识主要体现在广告、渠道和促销方式上。
首先，是广告战。1994年秋冬，脑黄金上市之后，在江浙与另一保健品品牌多灵多鱼脑精遭遇，在媒体上打起广告战：多灵多投入100万元做广告，脑黄金随即投入200万元。在广告语上，瞄准多灵多鱼脑精的“五盒一疗程”，脑黄金打出“四盒见效”。在媒体投入上，脑黄金在中央电视台以形象宣传为主，比如12月1日在A特段播出30秒广告；区域媒体以功能诉求为主，侧重地方日报、晚报，三天一期，辅之以科普文章，加上海报、挂旗等户外宣传。那时候，脑黄金仅在华东地区每天的广告投放额就高达10万元，但其投入产出比却达到了118。
其次，建分公司，设营销部，强力出击。1994年11月，脑黄金全国市场启动，史玉柱把市场分为华东、华南、中南、西北、西南、华北、东北七大片区，省、自治区、直辖市设分公司，要求建分公司、培训考核、实现销售回款“闯三关”。史玉柱对时间的要求很严格，比如在华东市场试销期间，分公司必须建成。有的分公司经理直接带上汇票赤膊上阵，不到一个月建好一个分公司。史玉柱亲自主抓销售人员的培训工作，他对每一位分公司经理都灌输同一种理念：健脑观念与渠道网络经销的面要铺开，最重要的是“回款才是硬道理”。集团总部设立营销管理部，不停地向分公司经理施压。何学林谈到一个细节：“在史玉柱会议室的那张由顶垂到地的硕大全国地图上，每建一个分公司，他就贴上一颗星，每回款100万元，则贴上一个圈。”
再次，各类促销铺天盖地。在硬广告全面开花的同时，史玉柱要求加大软性宣传的比重，注重收集消费案例，进行脑黄金临床检验报告、典型病例以及科普文章的宣传。为了配合宣传，《巨人报》的印数达到了100多万份，以夹报赠送和直投入户等方式广为散发，成为当时中国企业印数最大的“内刊”。
脑黄金第一战役从1994年10月至1995年2月，仅仅4个月，在供货不足的情况下，回款突破1.8亿元，“暴力营销”成果显著。在当时的三株、太阳神等保健品还在对农村做刷墙体广告的时候，“既有贼心又有贼胆”的史玉柱采用铺天盖地、无孔不入、狂轰滥炸式的广告策略加之渠道建设和严格管理，让一款全新的保健品在12亿中国人中家喻户晓。当年，史玉柱和他的脑黄金一起，成为妇孺皆知的明星。
殇于短视
神话始于天地初开的鸿蒙状态，蒙昧混沌的宇宙酝酿了一切裂变与组合、新生与发展的可能。上个世纪90年代的市场环境，缺乏各种条条框框的制约，恰似有温度没有量度的孵化器，使勇字当头并善于抢占市场空白点的暴力营销得以发挥巨大作用。但是，由于缺乏企业远景规划、完备的生产系统，以及营销网络等方面的原因，巨人集团初创阶段的辉煌如昙花一现。
何学林认为，仅仅靠大打广告的暴力营销手段是难以支撑起企业的长远发展的。巨人集团以做电脑软件发家，后来又进入房地产、生物工程，每一次扩张的理由都是短期的高利润，而高利润往往意味着高风险和不稳定，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入。
“脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人集团对这一胜利明显感到无所适从，管理层、营销网络、生产系统都没有做好准备，就这样脑黄金的成功其实是替巨人集团揭开了疮疤。”他谈道，脑黄金虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是在企业远景框架下，基于市场需求的战略扩张。在生物工程领域，巨人集团缺乏该产业的基本专业知识技能，没有长期规划和产品研发，没有长远诉求，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚钱就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。
在评判巨人集团此阶段的功过得失时，在史玉柱的媒体顾问翁宝看来，这是一次“完败”的经历，“纸上得来终觉浅”，在初创阶段彻底失败，暴露出所有的问题，对史玉柱来说则是非常宝贵的体验。尽管结果以失败告终，翁宝认为，在这个阶段巨人集团还是有值得称道的地方：比如全国性的网络铺建。建立分公司、办事处、广招代理商，把触角扎根各地是当时每个保健品品牌的理想，但是以最小的投入使它们运转起来，则需要智慧和时间、经验，史玉柱做到了。翁宝说：“三株倒下的原因，表面看起来好像是一个老汉把它告倒了，实际上它的内部控制早已出现问题。巨人保健品则有着较为严密、完备的内控系统。”
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