在任何行业里，低迷时期都是其发展生命周期中不可避免的环节之一。在工商业不景气的大环境下，许多行业常常一蹶不振。在这些负面案例中，执行官们该怎么做才能救企业于危难之中？实例表明，他们通常趋向于短期效应。他们往往过分自负，拒不承认自己的企业正面临实际存在的危险；当萧条已是无可争议的事实的时候，他们开始全面削减，从研发部门的经费到员工的数量无一幸免；最后，一旦经济复苏的现象出现，他们又马上打开投资经费的“水龙头”，以鼓舞士气。尽管在危机面前，这些措施显得合情合理，但这最终将毁掉自己的竞争地位和金融表现。

    然而如果企业的领导者能够在低迷中合理利用公司的特性，也许结果大不一样。爱诺电子（Arrow Electronics）和艾默生电气公司（Emerson Electric）在低迷时期，都使用了类似的方法。在20世纪80年代末期，遭遇金融危机的爱诺公司在一次行业滑坡时发起了一系列大胆创新而又充满智慧的收购行为，这使得其销售额增长了500%，营业成本成功转化为利润，并且占领了其竞争对手的市场份额（后者的市场份额曾经一度是其两倍之多），获得了市场领导地位。艾默生也是如此。在20世纪90年代后期的亚洲经济危机中，艾默生在泰国加大力度，投资一种空调系统的开发。当所有的竞争对手都止步不前、徘徊观望之时，它将其新产品投往国外，且产量一路上升。当危机结束时，艾默生在亚洲的地位已经无人可及了。

    为了搞清楚成功的企业如何克服产品销路的萎靡，贝恩策略顾问公司（Bain & Company）公司对过去20年中，经历过行业低迷和经济缩水的财富500强中的377个企业进行了分析，并且与其中近200位高级管理人员进行了面谈。调查发现在经济和行业的萎缩过程中，一共经历了3个独立的阶段。相关结果显示，这些阶段体现了传统操作手法的种种缺陷，而独特机会和渠道的开拓则往往功效卓著。成功的运作者必须严格而系统地运作，才能最后获得管理上的成功。

乌云密布下的应变方法

    在行业低迷的第一阶段，乌云翻滚而来，分析家们指出行业增势减缓，许多企业发现达不到早期预算时，事情开始变得糟糕起来。通过研究，我们发现了两种传统的应变方法：许多企业尽管收到了种种预警，他们并没有采取什么措施，好像这场风暴只是擦边路过而已；另外一些企业四处找掩体，为防止损失而在一些新的不相关的行业里投资下注。聪明的执行官们就不那么极端：他们做最坏的打算和准备，同时集中发展他们的优势产业。

    最坏的打算和准备。当有迹象表明行业和经济低迷即将到来时，执行官们对未来的发展常常流露出自信，他们认为制定对突发事件的应对战略是对公司实力没有信心的表现，继而会影响到组织的士气。如果种种“世界末日”的假设得不到证实，这个准备的过程便是浪费时间，但这种担心实在是鼠目寸光。相比引起员工短期不安而言，没有做好最坏的打算和准备实在是一个巨大的错误。一旦处于低迷过程的中期阶段，公司几乎已不可能再实施任何有创造性的措施。经理人们只有在其战略和预算中注入对类似事件准备充分的计划，他们才有可能成功度过这段经济萎靡时期。

    艾默生电气是财富500强企业中表现最惹眼的公司之一，连续43年保持盈利增长，而它的这种优秀表现是其经验老到的计划系统直接导致的结果。前任首席执行官Charles Knight和他的高级管理官员们花费了一半的时间，用来制定各式计划。David Farr2000年秋天接替Knight的职务后，更是在其基础上有所发展。

    在艾默生公司，每一位员工都必须制定月工作报告，对本年度后半程及下一个财年的情况做出预测和构想。这些月工作报告已经延续了25年了，并且制作得越来越精细。Farr将月工作报告中的信息和与公司领导们的个别谈话内容结合起来，进行战略规划。艾默生同时还拥有自己的年计划会议。这种完善的计划系统使得执行官们能够提前相当一段时间预测到动荡。当经济环境改变时，他们能够拿出非常成熟的计划进行正确的处理。在90年代末期，当竞争对手们都在全力以赴准备对抗经济衰退时，艾默生正在对下一代自动化控制技术进行投资研究，包括软件和设备开发等。当工业资产投入开始反弹时，艾默生突现霸气，其销售额和利润率在竞争对手们面前均显得遥不可及。

    集中核心部分。还有一种度过低迷时期的常规方法：保护资产，在变化转型中求生存。尽管这种方法对于个人投资者来说效果不错，但是对于合作企业来说，则没有任何意义。