重要的是做正确的事（to get the right things done），而不仅仅是正确地做事（to do things right）。彼得·德鲁克三十多年前提出的这一观点，堪称管理思想发展的一个里程碑。所谓做正确的事，是追求效果；而正确地做事是追求效率。弗雷德里克·W·泰勒首倡的科学管理运动，被称为效率主义，它使管理从经验开始变为科学，这是第一个里程碑。德鲁克在六十年代初提出的“为成果而管理”的观点，可以称为效果主义，它改变了经理人的思维方式，把经理人的关注重点从效率引向了效果。正如德鲁克所言：“如果以极高的效率去做本来就不该做的事情，最徒劳无益的工作也莫过于此。”注重效果，追求成果，关注机会而不是问题，着眼于贡献而不是工作，这是德鲁克卷轶浩繁的著述中一脉相承的主题。
   
效率低仍然是竞争力的瓶颈

    做正确的事无疑是首要的，对企业家和经理人来说，更是如此。但现阶段中国企业的大量实践却时时在提醒我们，效率低仍然是制约我国企业竞争力提升的瓶颈，不能把正确的事做好恐怕是我们的主要问题。这样的例子太多了。

    资本运营一直是上市公司和管理媒体的一大热点。尤其是大规模的并购案，从策划、资产评估，到包装、重组，不乏惊心动魄、引人入胜之处。最后是皆大欢喜，双赢或多赢。但几年下来，当我们回顾一下诸多的并购案时，我们发现真正成功者寥寥无几。这是为什么？显然，不是并购的意图和操作有问题，而是并购后的管理和文化整合跟不上。并购者是在做正确的事，但并购的成功却依赖于正确地做事的能力。

    企业多元化经营也面临同样的困惑。作为一种摆脱成熟产业的激烈竞争，寻求新的增长点，或是充分发挥现有资源的潜能，降低风险、建立安全的事业结构的基本战略，多元化是大型企业集团的必然选择。但为什么我国大企业的多元化大多业绩不佳，甚至在某些领域铩羽而归？如家电企业进军IT业，零售企业进军房地产，制造企业进军服务业。究其原因，不是因为事业选择不当，不是因为进入时机太晚，而是因为管理能力驾驭不了多元化带来的复杂性。

    质量一直是困扰中国企业的老问题。中国企业国际化难在哪里？难就难在质量上不去。当年日本企业的国际化为什么做得好，不是日本人英语比我们说得好，而是日本产品的质量好。质量是世界语，桃李不言，下自成蹊。而提高质量，是一个点点滴滴、日积月累的过程，是典型的正确地做事的过程。

    企业引进ERP所面临的困惑就更多了。我国许多企业都怀着一种急切的心情，试图通过引进国际上普遍采用的管理软件系统，一步实现管理与国际接轨。但是，越是国际上通行的先进的管理软件系统，对企业原系统流程所作的改动就越大，实施的难度就越大，投入的资源和持续的时间就越长，从而失败的风险就越大。当然，如果最终实施成功，所获得的收益也就越大。对中国企业来说，引进ERP是一件正确的事，但它需要的不是在做与不做上做出选择，而是长期地、锲而不舍地正确地做事的决心和毅力。

    可见，要做正确的事，先要正确地做事。对中国大多数企业来说，还不至于到了德鲁克所说的以极高的效率去做本来就不该做的事情的地步，我们要达到以极高的效率做事的程度还要走很长的路。
   
重要的是要比人家跑得更快

    做正确的事对企业家和经理人来说，往往是指那些涉及方向、定位、战略和进退的重大决策。在德鲁克看来，有效的经理人（executives）不需要做太多的决策。他特别举了曾在二十世纪初期担任美国AT&T公司总裁的西奥多·维尔（Theodore Vail）的例子，他认为AT&T公司之所以有今天的成就（二十世纪六、七十年代正是AT&T的顶峰时期），主要在于维尔担任总裁期间所做的四项重大决策。即公开承诺AT&T公司的使命是“我们的企业是服务”，建立贝尔实验室，成立公众监督委员会，以及开创了一个满足非上市私人公司资金需求的大众资本市场。的确，这才是经理人应当做的，也只有经理人才能做的正确的事。

    不过，对现阶段我国绝大多数企业来说，这样的重大决策是不是议事日程上的首要问题呢？我认为还不是。从总体上看，我国绝大多数企业尚处于跟随和追赶国外先进企业的阶段，我们的基本战略是后发制人。对于追赶者来说，市场机会和方向基本上是清楚的，问题是怎么尽快缩小与世界级竞争对手的差距，也就是怎么正确地做事。这样说绝不是低估我们的企业家和经理人的创造性，一定会有不少独辟蹊径脱颖而出的企业，也可能会有实现跨越式发展的企业，但对大多数中国企业来说，是怎么比人家跑得更快。这至少是这一代企业家和经理人的历史使命，切莫小看了它的艰巨性。