麦肯锡为王佳芬制作的“轻资产战略”，曾助推光明布局全国市场，也一定程度上成了伤害光明品牌的利刃。
在“联姻”步入第七年后， 光明乳业(行情 股吧)(600597)终于下决心放弃江西英雄。后者自被光明乳业收购后，连续多年大幅亏损，并于2008年身陷三聚氰胺风波。
光明乳业的发展史上，“轻资产战略”注定要被记上浓重一笔。这个来自麦肯锡的企业发展策略，既让光明乳业早期通过收购江西英雄等一大批地方乳企，而获得快速成长，又在随后的几起乳品安全风波中，充当着“罪魁祸首”的角色。
三聚氰胺等事件后，光明乳业内部，也已开始反思一直贯彻的“轻资产战略”。
收购后水土不服
对于以1元价格出售江西英雄51%股份一事，光明乳业官方不太愿意提及。公司新闻发言人龚研奇表示，公司公告中已有披露。
该公司3月6日的公告中，对于“分手”的原因也只是一笔带过，称江西英雄历年大幅亏损，出售有利于公司未来的经营业绩。
曾在光明任职的上海壹言商务咨询公司首席分析师汤志庆表示，真正的原因在于管理之祸。在取得江西英雄的控股权后，两方的对立情绪严重。公司前后派去5任总经理，但迟迟未能实现对该公司品牌和管理的有效输出，造成了管理与生产的脱节。
最具代表性的例子为，在之前质检部门的相关检测中，光明乳业总公司生产的相关产品并没有被检测出含有三聚氰胺，但包括江西英雄在内的多家子公司却被卷入三聚氰胺风波，这也直接导致光明乳业2008年预亏，并影响到“光明”自身的品牌形象。
但困扰到光明乳业的子公司，绝非江西英雄一家。2000年至2004年，在“轻资产战略”的推动下，光明乳业并购了数十家类似的地方乳业公司。这些公司多属国企，受困于人员任免、地方利益等多方面的原因，光明的管理介入均出现了不同程度的水土不服。
光明乳业的2007年年报(专题解读)显示，其主要的子公司之中，有12家子公司涉及乳制品的生产销售，而除上海乳品四厂及最早入主的黑龙江光明松鹤乳品公司外，其余10家均亏损或微利。
对子公司管理乏力，曾给光明乳业带来过记忆深刻的教训。包括2005年发生的郑州“回炉奶”和2008年的三聚氰胺事件。另一个鲜为人知的极端案例是，光明总部派到天津光明的总经理在推行改革的时候，被过激的员工打断了腿。
“当然不可能将所有亏钱的子公司都卖掉。”光明乳业中高层人士何平(化名)表示，光明乳业总裁郭本恒接掌公司后，一方面已经放慢扩张步伐，另一方面给信任的区域经理充分放权，以加强对子公司的管理。“比如以前某个省的区域经理事无巨细都要向总部汇报，但现在有了直接处理的权利。”
“轻资产战略”反思
光明乳业原董事长王佳芬倡导的“轻资产战略”曾让光明迅速走出上海，完成了对全国市场的布局，并曾将光明推至行业老大的宝座。
2000年时，光明接受了麦肯锡“轻资产战略”的建议，控股地方乳品企业，输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。
“在2005年以前，光明乳业的扩张之路一直走得很顺。”上海铭泰铭观咨询公司总经理劳兵表示，光明从1995年开始走向全国，立志实现“全国一片光明”。尤其是在2002年光明乳业上市后，携资本之势向全国扩张。
这一战略主导下，光明先后控股并购天津梦得、江西英雄、郑州山盟等诸多地方性乳品公司。经过大规模的并购，光明的主营业务收入从1998年的10.92亿元，猛增至2004年的67.86亿元。
这种扩张模式在2005年和2008年分别遭受重创。2005年光明遭遇“回炉奶”事件。2008年，江西、北京、武汉等多地的光明子公司受累三聚氰胺事件。
汤志庆认为，若将所有的罪责都揽到“轻资产战略”上，未免失之偏颇。甚至相比于国内的部分同行，并购中一直要求绝对控股权的光明，采取的已属“重资产”模式。但该模式带来的乳品行业的快速扩张，确实导致了相应公司管理缺位的问题。
如今，在光明乳业内部，王佳芬时代这个扩张战略，已很少被提及，光明乳业的扩张之路也变得谨慎。何平说，在公司的营销会议上，取而代之的，大多是谈郭本恒力主的聚焦华东市场，并使支柱产品逐步扩大优势地区的稳健策略。
尽快走出三聚氰胺阴影
2009年，光明乳业将新鲜、常温、奶粉定为着力发展的三大支柱品类，并开始加紧传统渠道下沉，布局二三线城市，以争取迅速填补蒙牛、伊利、三鹿丢失和空缺的市场份额。截至去年年底，公司的整体销售已恢复了95%以上。
郭本恒时代较王佳芬时代市场策略已经显示出了很大不同。王佳芬在任时，力主“聚焦新鲜”的产品策略，但郭本恒上任后迅速将战略改变为“聚焦乳业、发展新鲜、突破常温”，他认为，如果不突破比酸奶至少大四倍的常温奶市场，光明将无法与伊利、蒙牛等企业竞争。
为说服公司内部的质疑者，郭选择浙江金华为“试验地”，成功后将“金华模式”在整个华东推广。2008年，又下令开始在西南、华北、两湖三个外围点发力。同年，光明常温奶的市场份额从6%上升到8%。
此外，郭本恒还旗帜鲜明地推翻了王佳芬推崇备至的矩阵式结构，认为该管理架构扮演了光明“减速器”的角色，硬生生地将光明从每年近40%的增长轨道上拉了下来。
2007年初上任后，郭本恒就迅速对企业架构进行了大幅的调整，将当年公司的矩阵式组织结构变更为条线式，集中火力到地方。除了重新设置职能部门、新建常温奶事业部外，还建立五大地区事业部，这些举措直接加强了总公司对各分公司的垂直管理。
2009年本应是光明预定的市场“腾飞年”。三聚氰胺事件突然爆发，光明的目标搁浅了。
