所以在北新那十年里面，其实我整个就围绕着怎么调动大家的自信心，怎么让企业员工真真正正他们认为以场为家。确实我觉得那十年做到了这一点，真的做到了这一点。那时候的员工他们真真正正把企业当成自己的企业，所以那时候我记的我跟员工做工作，他们说宋总我的住房太紧张，宋总我们的工资很低。那我就说那房子的钥匙在谁手里啊，我觉得在大家的手里。如果大家我们把企业做好了，一两座宿舍楼算啥呢。其实那十年北新的企业发展盖了好多宿舍楼，可现在北新建材干部都很怀念那个时光，就是宋总在这儿代着我们中心的那十年的时光。后来北新建材业上了市，现在大家知道北新建材也是上市公司的一家很好的一个子公司。就是刚刚在全球石膏板的行业最优贡献的一家石膏板企业在加拿大的会议上，昨天的事情。
那就是说呢，其实在北新这些年，我们这个国有企业实际上是围绕着以人为核心调动大家的热情。那我后来到了中国建材这实际上是什么公司呢？是北新的上级当时叫中新集团我是2002年3月份去的。在座的有去过北新和中新，了解中新集团的过去。我去的时候这个企业基本上打光拼光，它甚至只剩下个北新建材了。当时让我去很困难，有是债主累累这个资产覆盖面20平米左右。基本上自主抵债。那么收入呢加七加八的主要由北新建材那个坐二人桌的相互收入，那么这家公司让我去。我去了以后呢，我觉得这家公司应该怎么做呢？这样一家困难的公司该怎么做呢？所以我在中新后来我把中新名字改成中国建材，我把20个亿到去年做到2200亿的收入进入到世界500强。其实很多人觉得这都不可思议，但是在中国建材里面做了件，做了件什么事情呢？我觉得核心就是两件事。
第一件事是，战略的调整。所以做大公司的朋友我觉得最重要的是战略，就我们该怎么走从哪儿到哪儿去。那么在战略里面呢，我觉得非常重要的不是有什么做什么而是我要树立一个目标而是缺什么找什么，应该改成这样的一个思路。在座的都是一些成功人士，如果有什么做什么可能大家都不成都做不到今天。恰恰是机会来了有的目标大家，大家定理了目标以后缺什么去找什么，却人才找人才缺技术找技术缺少资找资源。所以成功大家的业绩，也就是说实际上现在我们做企业最重要的可能不是创造资源的能力，可能是你组合资源的能力这很重要。
所以第二件事就是抓住过去这十年中国经济高速增长和行业结构调整的这个机会进行了大规模的联合重组。其实我现在是全球最大的水泥大王，我有4.5亿吨的水泥。4.5亿吨的水泥是什么概念，就超出现在全球最大水泥公司的一辈。但是这4.5亿万水泥如果我们会到7年以前，我们只有几百万吨水泥，两三百万吨水泥。那从那个地方一直到现在这么六七年的时间在市场上整合，居然成了全球最大的水泥公司。
也不光是水泥包括石膏板也是全球最大的玻璃纤维也是全球最大的，有好几个都是全球最大的。那这几个怎么来了，不是靠我们一个个去建设来的而是靠大家组合在一起了。所以这个过去的这十年多基本上是按照这样一个思路去做的。
那么第三个节点呢，就是2009年我接到国资委的一个电话看到国资委。2009年6月份。我其实正是要出门去机场，要去调研。国资委把我叫去了，说现在给你个任务，你去国药当董事长。哎呀，我一听我有一千个想法去国资委我没想到是这么一件事情而且我对国药呢我也不了解。所以我当时我就给国资委领导说，我说：你说让我同时兼，我第一个建材的把我调走了因为没有过这种一个人做两个大型企业的懂事长啊，第二个我说我也不懂药啊。搞建材的拿出水泥的办法去做药大家敢吃吗？我也是心里很忐忑的。第三个嘛，我说那反正我们是组织中人领导若我去我也会去，我也会认真去做。
领导一听挺高兴，赶紧走吧。我就到了机场，其实这场谈判只有十五分钟。我到了机场还赶上了我原来那班飞机，我本来把下一班飞机也订好了。我赶上了我原来那班飞机又到了国药，今天国药的也有来的。
到了国药这几年，也是进行了战略的调整和联合重组包括海外上市等等这些层面。那过要从400多亿做大去年1650亿第一个进入到世界500强的医药行业，那么今年它的销售会超过2000个亿，其实这个过程我用了四年半的时间。那么在过要里面我觉得我体会比较深的是什么呢？是作为一个企业家来讲，就是你要不断的学习。其实大家做企业你去看很多大企业家没有什么专业背景，但是一定有一点就是他的学习能力是非常强的。大家看过电视剧《大染坊》，《大染坊》里面陈小六他不识字他听“说书”的学的文化和逻辑。也就是我们的文字是文化的一部分，实际上其他的经验这些也是文化。我就感觉到我们要学习，我到国药去我是6月份去的，那一年我记的十月份放假放七天，我这七天没干别的我从深圳一个同行里面买了八本关于国药同行医药方面的书，我就读了7天。然后那个半年的时间跟那个国药的那个他每年都要的大概三四十个，这脑子里面把这个框架建立起来。那今天来讲我在医药这个行业做董事长，我依然是个外行。但是我是个外行，一样要学习不然你怎么决策，至少大的框架基本的逻辑你得懂这你才知道怎么做。所以现在做下来，我也感觉到在医药里面做董事长，我也觉得已经达到了国资委的期望，我也对自己包括对国药的主任很感谢帮助我把这个事做好。所以我想，其实我做企业细说呢，我就是这么简单，其实不复杂就是这样简单。
我一直在建材里面，所以我崇尚一身做好一件事。我不觉得一生能够做好多事我觉得能把一件事先做好，那接着你再做。至少你要做好一件事，你不要每天想做好多事，其实一个人的精力有限而且这个社会样法也很多很多种，都在细分。所以我觉得我一个人能够在这个里面能做好一件事该已经相当不容易，当然有的人可以一生做好几件事那是超人，对大多数人来讲一生能做一件事。我想这是我的一个经历。
企业管理的核心
那我想讲讲我这么多年的我的一些管理的构成一些什么样的核心的东西呢？我有时候也常常想这些问题，我想讲这么六点。
一，以人为核心。
其实以人为核心是我在二十多年前，在北新的时候我就想企业最核心的还是人。企业要理解这个人，要爱护人。西方人讲你怎么对待你的员工你的员工就怎么对待你的客户，那这个说如果我在企业对人不好，对员工不好那员工呢对企业也不好，这是换着来。那么再企业做人的工作呢，我觉得有两点很重要。一点是文化，就是我们用什么的文化去影响和教育人。其实文化就是企业宗教的东西，就企业宗教。就你信服什么，比如那个时候在北新建材我该号召大家以厂为家，大家有奉献精神。就和简单，我们大多少人都得靠企业。大家认识到这个简单的道理，宣传一些这个模范一些标兵，那么这个逐渐的就把这个企业建立起来。其实到现在我的感觉是，文化精神。其实你看我重组了那么多的企业，很多企业是在市场竞争中打了败仗的，被我重组。那打了败仗究竟败在什么地方呢？败在落后的文化。最新潮的文化和竞争的文化，一说国有是这样那民营它没有这种，你他机制很好啊，但是它有落后的文化就是保守。所以我就觉得在做企业过程中间，如果没有好的文化去同化坏的文化差的文化，那差的文化会把好文化同化，那大家就哄然倒下。所以我在做整个重组过程中我就说，其实什么你多可以跟我争，我都可以跟你有商量，唯一有一点这是文化必须以我的为点。你们来了必须接受我的文化，必须接受我觉得这一点非常重要。
那么再一点就是什么呢，再一点就是全新组织。这其实比上期讲的全新组织讲的很多大家也都知道，其实就是大家拿本书去读或者我们都去读，就是大家怎么互动其实我们今天都是在互动。大家互相的对对方谈一下各自自己内心是怎么想的，像日本人晚上吃了饭喝酒，喝完酒再喝酒，喝完酒了再喝酒。有一回我问他们，我说你们喝酒那么多的话在说什么呢？日本人的回答很有意思，他们说我们谈的全是工作的事。也就是说他深度的交往，其实一个组织它的动力来源于什么，源于干部之间真正的交流。我有一年到英国那个凯尔的一家公司去，一进门发一个卡片，我英文也不好但那几个英文字我还认识。第一条，人是最重要的。第二条是，我们需要沟通。也就是说这种学习的组成教育。我觉得这些都是我们做以人为中心的这种企业的时候关键的地方。
那么第二点我的核心想法是什么呢？包容的一些想法，包容的思想。因为我们在做企业的过程中，我们不是包容别人的优点，实际上是包容别人的缺点，包容别人不如你的地方。刚才说到唱歌，说唱歌这人唱的非常好歌唱家一样，那你不用包容谁多觉得舒服，你要包容的是这个人唱出来就走调你怎么替他鼓掌，你怎么去去包容他，你怎么你才能做的下去。我觉得这是包容的一个核心，包容大家差别的地方。所以做企业这么多年，我觉得我做到现在就几点吧。
