中国经济的高速增长期已经终结。按以往的发展路径，我们的资源、能源和环境已难以支持，这是经济发展到一定阶段的必然结果。经济发展速度的放慢，给行业和企业带来很大压力，但同时也蕴育着机会。

     中速增长并不是悲观的事，拿建材和水泥行业来说，我们的增长速度下来了，2013年预计中国水泥的销量约为23亿吨，只比去年多1亿吨，但全世界水泥总销量也就是40亿吨左右。但如果我们知道中国水泥产能达到30亿吨，那又使我们对行业产能过剩的问题不能无动于衷。

     当前的中速增长有利于企业发现自身问题。中国水泥行业的问题一直是产能过剩与价格战，过度的释放产能导致了价格超低，企业效益下滑。在中速增长的大背景下，中国建材恰好可以调整和转变，即从过去的追求数量、速度到现在的追求质量、效益。

      中国建材集团在水泥业务方面实施的是“大水泥”区域化战略，通过推进联合重组，构建起了四大核心战略区域，即以山东、江苏为主的淮海区域；浙江、江西、福建、湖南、广西及上海等省市所在的东南经济区；以东北三省为主的北方区域；还有重庆、四川、云南、贵州所在的西南地区，这就形成了中国联合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥产业集团，同时，按照“三分天下”的原则，策略性撤出西北、京津、华北和中部竞争激烈的地区。

     2008年之前，中国建材集团采取的是“大区域”战略，比如浙江地区我们希望能将产业影响范围延伸到整个省，现在这种战略有一定的微调，就是在每个区域中着重建设核心利润区，力量更加集中。例如在西南地区，我们更注重核心利润区的夯实和巩固，而不是着眼整个四川或者贵州等省市。

     “核心利润区”的概念最早提出来时，集团的调整没有那么坚定，直到去年中国建材集团80%以上的利润来源都来自核心利润区，这才更加坚定了集团的战略变化。

     “核心利润区”变成了中国建材集团未来的一种经营模式，实际上即使再强有力的联合重组也无法使某一个公司包打天下，只有靠更加精准地细分市场，将战略区域从省再划分到市县，才能用最少的资源获得最高的回报。

     在产能过剩的情况下，企业经营都是围绕集中度，所有行业龙头都要不断扩大自己的话语权来保证市场地位，否则就会陷入无休止的价格战。从发达国家的情况看，反对不正当竞争，既要反对垄断又要反对低价倾销，尤其是后者可能会带来系统性的破坏。因为恶性竞争是双刃剑，对消费者来讲，虽然获得了低价，但同时也很容易带来质量下降、资源破坏、环境破坏等等一系列问题。如果水泥价格一压再压，可能会导致厂家加大混合材比例而使水泥质量下降，甚至出现劣质水泥。

     近期，国内其它行业出现了许多产品质量事件，如毒胶囊事件、国产奶粉事件等，其诱发原因就是行业内不断压低价格的恶性竞争导致的信誉破坏和产品伪劣，当然还包括职业道德缺失等方面的原因，最终将这些行业带入了死胡同。企业要保证盈利，但也要做到合理适度。学会自律，这对企业自身短期和长远的发展都有益处，也保障客户能得到高质量的产品和良好的服务。

     当然，提高产业集中度并不等于垄断，也不是“国进民退”。增加产业集中度、减少恶性竞争，都是自然的经济发展规律。许多发达国家的大企业也都是去产能化阶段通过收购兼并而形成的。在中国，央企具备一定的实力可以充当产业链中整合者的角色。但另一方面，中国建材集团重组并购的资金不是来源于政府，而是通过在资本市场融资、借贷完成的。一方面我们吸收了更多的民营企业进来，民营企业家成为中国建材集团的职业经理人；另一方面中国建材集团通过上市、公众化，形成多元化的产权结构，使公众获得了更多股权。这是国有资本与民营资本相互融合的过程。

     目前，中国建材集团成员企业有数百家，其中有半数企业实际是由民营企业家转型过来的职业经理人在管理着。这样既让民企的资本得以保全和升值，也让民营资本参与到国有企业的产权改革之中，又让民企活力机制得以继续发挥作用。由于联合重组后的市场效应和管理整合，这些企业和企业家合并入中国建材集团后，自身资本的价值比过去提高了许多。在南方水泥案例中，中国建材集团联合重组的150家企业里65%是民营企业，15%是地方国企，20%左右是混合股份企业。迄今为止，整合的众多企业没有一家出现过“反水”的事情。

     我认为在不涉及国家安全等领域的企业，国有和民营可以高度融合，在某些阶段或此消彼长，不用大惊小怪，关键是如何把中国的企业做强做大，真正拥有国际竞争力，去参与国际市场竞争和资源配置。比如股价低迷的时候，国家可以回购央企股份支持股价，股价上涨、其它民营资本想要买股票，国家也可以卖一点，让大众受益。将来在国有资本经营的理念下，操作企业资本的进退，用国有资本指导和影响行业的发展。长期来看，央企应该逐渐走到这条道路上，用资本说话，逐渐淡化行政色彩。

      针对垄断的问题应该辩证地看待。垄断有三种方式，第一种是行政垄断，通过行政手段限制进入，这是典型的垄断；第二种是自然垄断，比如南非出钻石，别的地方挖不出来；第三种是经营垄断，这是市场自然形成的格局。

     企业大并不意味着垄断。成熟的市场经济是朝着大企业引领和调控市场的方向发展的。大企业是市场调控的“无形之手”。不少西方国家只有一家水泥公司，加油站也只有一个品牌公司，但它没有漫天要价，也没人说它垄断。中国建材的石膏板产品占全国市场份额的50%以上，但价格多年来一直保持平稳，而且是全世界最低的。市场竞争需要行业自律，需要市场道德、文化等内在的东西。我们的行业自律并非为了取得不正当利润，而是为了行业取得合理利润，为了健康发展，这是根本出发点。

      中国建材集团把毛利率的理想值定在30%左右，这一数字远低于国际同行的水平，我们的目的是既要保证企业的合理利润，也要充分照顾客户的利益，另外在市场盲目上涨时，我们可以平抑市场价格，真正成为促进市场健康发展的主导力量。

     全世界的工业都会经历市场发育、市场整合、产业集中的过程，这是正常的市场经济行为，也是市场化充分竞争的必然结果。在产能过剩和市场饱和的领域，大企业通过重组整合提高市场占有率和集中度，符合国家产业政策、行业和企业的自身发展规律。

     我们在选择战略区域时，会避免选择已经形成行业龙头的区域，避免和当地核心领袖的冲突。目前水泥行业的主要矛盾并非“垄断”。垄断对于有四五千家企业，近30%过剩产能和超低价格的中国水泥行业来说是不可能实现的。发达国家水泥行业集中度在60%-70%，中国到“十二五”末期的目标是35%。中国建材作为全球最大的水泥企业，在中国的市场占有率还不足15%。

     再看水泥产品，中国石灰石资源十分丰富，又是个富煤国家，从原料上也无法形成垄断。价格方面，国际水泥平均价格在每吨100美元左右，我们只是这个数字的一半。全世界钢材和水泥的比价是3:1，而我国即使按今天钢铁价格来看，比价仍是10:1。我国水泥价格处于严重的结构性偏低，价格严重背离价值，更不可能构成垄断。

      另外，在房地产的成本构成中，水泥占比微乎其微。以保障性住房为例，北京现在售价是6000元/平方米，而在每平方米的造价中水泥成本只占60元，水泥并不是房地产的价格控制指标。

     很多人问我，当你在一个区域变成行业龙头，市场价格是不是中国建材说了算？如果没有一定的市场控制力和价格话语权，企业就像汪洋大海里的一条船，无法掌控自己的命运。所以中国建材将建设核心利润区作为一种经营模式。我们会赚取合理的利润，如果价格过高会向市场放量。水泥行业的世界平均毛利率在35%-40%，而我们只有20%-25%，远低于全球平均水平。

     作为央企，我们既有盈利目标同时又肩负国家淘汰行业落后产能的战略性目标。中国建材集团区域重组的选择标准通常有三条：一是这些区域符合国家的产业政策及中国建材集团的整体发展战略目标，地方政府和行业协会也支持央企通过重组地方企业推动地方产业结构调整；二是这些区域内均无领军企业，市场竞争激烈；三是这些区域恶性竞争的行业现状使得区域内企业联合重组的愿望非常迫切。

     中国建材集团的收购并不只是“贪大”、只求规模，而是要着眼于经济效益。因为企业归根结底是个经济组织，归根结底要发展。重组整合也是企业盈利的经济手段。

     被重组企业要满足中国建材集团的战略要求，首先，在我们的战略区域内满足重组资源、装备条件和标准；其次是被重组企业要具有一定规模、效益和潜在价值，原来亏损的企业在收购后要能产生利润；三是被重组企业能与现有企业产生协同效应，不仅保证新收购项目盈利，也要能带动原有业务，产生1+1大于2的效果。例如通过集中采购降低生产成本，通过零配件统一使用减少库存，通过销售协同增强市场竞争力。最后，重组风险可控和可承受。对于企业来讲，风险无时无处不在。最高超的艺术，是把风险降到最小，即使有了风险，也要可控可承担。

     中国建材对企业重组采取“七三原则”：作为“央企市营”核心之一的多元化股份制，采取的是“正三七”和“倒三七”的股本结构。“正三七”就是在上市公司里，中国建材集团要持有30%以上的股份，作为第一大股东实施相对控股；股份公司所属子公司仍通过权益融资实行股份制，采取“倒三七”，即70%由股份公司持有，给其他投资者或民企创业者留30%的股份。通过“正三七”与“倒三七”的股权划分，中国建材集团形成了一套自上而下的有效控制体系，既保证了集团在战略决策、固定资产与股权投资等层面的绝对控股，也提高了子公司在精细化管理、技术改造等环节的积极性。更为重要的是，将市场机制真正引入到央企内部，用少量国有资本带动大量社会资本，共同推动企业发展。

     一般企业收购后往往要换经营班子，以保证控制权。但中国建材集团把收购重组的资金付给被重组方的同时，充分信任、保留善待原经营团队。民营企业家在保留一定股权的同时，可以担任新企业的管理者，成为规范治理企业中的职业经理人，在这个队伍里继续发挥优势。

     我作为两家央企的董事长，今年中国医药集团首次跻身世界500强，位列446名，成为进入世界500强的第一家中国医药健康企业。中国建材集团连续三年跻身世界500强，位列第319名，比去年排名提升46个位次，居全球建材企业第二位。但是央企领导人并不能因为进入500强就沾沾自喜。很多的企业成长是借助了中国的经济增长速度与规模，这让中国进入世界500强的企业越来越多，也因此中国企业做世界500强要比国外容易。

     但是许多中国企业在国际竞争力、创新能力、盈利能力等方面与世界领军企业相比还存在差距，中国的大企业进程还有很长的路要走。中国建材在过去几年靠联合重组做强、做大，中国医药也进行了一系列收购整合，下一步我们不能只靠联合重组，还要把现有资源进一步优化整合，进行资源合理的优化配置。今天的中国企业正面临全球化挑战，互联网经济的崛起，全球性的能源成本上升，还有区域性通胀和紧缩的压力，这些都在促使中国产业的转型升级。

     在中国整个经济结构中，央企在研发力量、国际化能力、工业化基础、管理实力等方面具有自身优势，这也恰恰是打造国际竞争力的大企业的重要因素。

                                             （宋志平：中国建筑材料集团、中国医药集团董事长）