在名牌战略（1984-1991年）阶段，我们抓住改革开放的机遇，以“要么不干，要干就干第一”的观念，为当时的用户提供高质量产品。抓住改革开放机遇的企业很多，但以这种观念做事的企业并不多。很多企业认为引进设备后，产品质量已经提到很大提升，面对供不应求的市场状况，只管生产和销售就可以了。但我们没有这样想，而是为用户提供他们最想得到的高质量产品。1985年的“砸冰箱”事件是为了唤醒海尔人的质量意识。当时人们认为产品出现一点问题是正常的，而且以为只要引进了先进技术，产品就没有质量问题了。这是错误的观念，先进的技术和设备是必要条件，但人才是充分条件，是关键因素。所以我们提高人才素质，走与同行差异化的道路。在市场认可方面，海尔在1988年获得了冰箱行业第一枚金牌，1990年获得国家质量管理奖，1991年获得全国十大驰名商标称号；在管理方面，海尔于1990年获得企业管理金马奖，同时推动自主管理班组，与今天的自主经营体有一脉相承。在这一阶段，海尔每年的营业收入复合增长率平均为119%，每年的利润环比增长率平均为80%。

　　在多元化战略阶段（1991-1998年），我们抓住邓小平南巡讲话的机遇，兼并其他企业，并建设海尔工业园。在此之前，海尔只生产冰箱；而从这时开始，海尔要制造多元化的、高质量的产品。通过兼并，我们进入了很多领域（洗衣机、电视机、空调等），但进到很多领域只是手段，目的还是为用户提供高质量的白电产品和服务。很多企业还在抓质量，我们提出星级服务，更往前走了一步。按照“吃休克鱼”的方式，海尔兼并了18家企业，创出一条靠企业文化取胜、将人的因素放在第一位的兼并道路。当时我们提出口号“多换思想少换人，不换思想就换人”，注重提高人的素质，改变人的观念。当时海尔的多元化战略受到攻击，但我觉得问题不在于专业化还是多元化，本质在于能不能为用户提供一个高质量产品和服务的体系。在市场方面，我们建成了全国第一个家电工业园；在管理方面，我们的“日清管理法”于1995年获得国家管理一等奖。如果没有日清日高的基础，人单合一也很难做起来。在这一阶段，海尔每年的营业收入复合增长率平均为56%。

　　在国际化战略阶段（1998-2005年），我们抓住了中国加入WTO的机遇，以出国创牌而非出口创汇的观念确定了我们的定位，目标是为用户提供价值。要实现这一战略，海尔采取了两个举措：在美国南卡建厂，并购意大利工厂。这两个举措受到了很大争议，但被记者认为愚蠢的决定被实践证明并不愚蠢。我们的南卡工厂很好地满足了美国当地消费者的需求，我们的意大利工厂则满足了欧洲市场的需求。在市场兼并的过程中，我们发现了自己在国际化方面的巨大差距，所以我们要提高海尔人的素质，成为国际化的人才，通过这些人才推进海尔的国际化战略实施。当时的一些同行企业宁可在国内喝汤也不到国外啃骨头，而海尔认为要与狼共舞就得成为狼。从市场角度看，海尔在这七年建立了18个海外市场，17家营销公司，9个研发中心；在管理方面，海尔市场链再造的管理案例于2000年被瑞士洛桑商学院收录。“人人成为SBU”是那时候提出来的，是要让每个人都成为一个盈利的单位，这是人单合一的前提。在这一阶段，海尔每年的营业收入复合增长率平均为27%。这种下降很重要的原因是国际市场的影响；通常的规律是，如果要在母国之外的国家创造本地化的名牌，往往需要经历八年的赔付期，海尔也没有冲破这种规律。

　　在全球化战略阶段（2005-2012年），我们抓住了互联网时代的机遇，观念上从原来的大规模制造转变为现在的满足用户个性化需求，目标是创造用户满意体验，为全球用户提供引领潮流的白电体验。在同行还在打价格战的时候，我们推动基于零库存的即需即供，建立社区店，配以三专店体系，走出了一条以用户个性化需求为核心的道路。推行即需即供的时候，一线销售人员很排斥，说这样更卖不掉产品了；这样我们就停下来，倒逼整个体系去满足用户的个性化需求。在同行还在依赖连锁店时，我们建立社区店、三专店，直接面对客户，直接满足用户需求。从市场角度看，海尔建立了五大研发中心，是平台型的研发中心。之前的9个研发中心还是靠自己的力量来研发，现在则是整合力量，就如同《宏观维基经济学》所说的“世界就是你的研发部”。平台可以让信息增值。原来的研发中心是高能力的研发人员决定了研发能力，现在是能整合到的资源共享决定了研发能力。另外，我们收购了三洋白电、新西兰斐雪派克两个资源，形成引领白电的必要条件。从管理角度看，人单合一双赢管理模式已经成为世界多家商学院的案例，但还需要更成熟，成为可以向每个方面推进的商业模式。在这一阶段，海尔每年的营业收入复合增长率降到了很低，但每年的利润环比增长率达到了32%。这可以看作是人单合一双赢管理模式的成效，因为每个人的价值都体现在他们为用户创造的价值上了。