每当遇到困难时期，缩减成本的呼声总会高涨，但这不是解决困难的最理想抉择。过去一个世纪里，经济学家们已经意识到，在经济不景气期间持续不断的压缩措施只会导致经济萎缩不振。为了让经济具备复苏增长能力，承受风险和花钱投资往往是必要的。这个道理同样适用于企业个体。在残酷的商业战场上，有太多的企业因为过度收缩而倒下。例如，在上个世纪90年代，英国之前被国有化的钢铁制造商——英国钢铁公司由于连续数年固执地缩减成本，致使公司的部分供应商关门歇业，最终公司为此付出了更多代价，也为自身的倒闭播下种子。

    我们的用词也是一个问题。应该重视节省资金，而不是压缩成本。假如你满脑子是缩减，那么就难有创新可言。省钱可能需要有创造性。这不仅是可能的，更是至关重要的。如果你迫切需要节省资金，那么把高级管理团队召集起来，举行一场无拘无束的大脑风暴讨论会。你需要省钱点子。大家从不同角度畅所欲言，就可以发现更多省钱点子。这就是我的做事方式。

    对那些通常被视作“固定”的成本进行评估，这是我们必须做的一件事。以物业成本为例。如果你购置了物业，那么可以通过出售回租方式释放资本；如果你租赁了物业，仍然可以制定一个可日后再次协商的可行的商业计划。雷格斯的许多知名客户放弃了固定办公室空间，更青睐于我们的灵活办公空间。他们认为，这不仅节省了日常营运开支，更提高了生产效率，因为人们的时间使用效率更高了。

    你需要重新审视与供应商的关系，应当以合作伙伴的身份对待他们，寻求互惠共赢的局面。找到双方的共同目标并不难。例如，电子订单和开票节省了时间、纸张和费用。不过，买卖双方需确保两个系统兼容互通。因此，这需要更深入了解供应商，设定灵活的合同条款，某些产品或服务的价格不要固定，时间不要超过一年。双方总能够根据市场状况变化重新磋商商业条款。

    我们始终需要考虑人力因素。为了提高经济效益，大多数机构迟早会把控制员工人数作为突破口。选择这个目标对象是错误的。你应该关注生产效率，而不是人数。如果人们的生产效率足够高——大多数情况下你可以相信员工为公司创造了净利润——那么你为何要让他们走人呢？

    为了提高员工的工作效率，你需要相信他们，让他们接受新的办公方式。有些人可以在家里或离客户较近的地点完成许多工作，这意味着他们的办公空间费用较低，更不用说他们的通勤时间更短了；利用视频会议可以省去飞机、火车和汽车费用。你要询问员工他们希望如何办公以及如何创造经济效益。要让他们明白这不仅是公司的问题，也是他们的问题。

    最后，你需要关注企业文化。想一下你可以做哪些小事情来提升工作中的节能、省钱和环保意识。要鼓励员工回收利用。尽量不要打印电子邮件。下班时关闭所有设备，拔下电视机和充电器插座（虽然耗电量极少），空调运转期间不要开门窗，暖气温度调低一两度。这些大多属于常识问题，但树立了一种正确的基调——相互尊重和相互体谅——为压缩成本做出实实在在的贡献。

    在探索这些和其他更多潜在的压缩成本措施过程中，你可能会发现，你需要为了实现长期节省目标而进行必要的投资。在精简流程或利用更智能的系统方面做出的投资以及初始投资，可能很快通过公司的永久成本下降得以回收。也许，你可以把某些后台业务或非核心过程外包到低成本国家。或者，在合适的时间在精细选取的市场上开展战术性促销活动，就可能在竞争中赢得先机。

    在员工招聘和人员费用方面，经济不景气带来的一个好处是，市场上的人才供应增加了。因此，当你找到优秀人才，一定要支付有吸引力的薪酬，善待他们。不要忽视培训工作，无论是新招员工或资深员工。如果他们参加培训后能够以较少的投入创造更多，那么你就净赚了。

   无论市场状况如何变化，我对投资的态度始终不变。每当有人找我审批开支方案时，我总会问他们：“如果这是你的钱，你愿意花吗？”如果他们的回答是否定的或长时间犹豫不决，那么就无法从我这里拿到钱。但是，如果他们的回答是“我愿意，理由是……”，那么我会认真倾听这些理由。成功的秘诀是把钱花在刀刃上，在合适的时间花钱做正确的事。因此，当竞争对手正在撤退时，机会就来了。

    无论经济压力有多大，你一定要有长远眼光。你必须让自己拥有发展的机会，从而能够在市场复苏时把握先机。领导人的职责是为公司创造和培育长期可持续的发展机会。这基本上需要他们的投资进退有选择性并具有战略意义。