2009年8月26日，何享健辞任美的电器董事局主席及董事职务，仅任非执行董事，其原职由原总裁兼董事局副主席方洪波接任，在资本圈和实业界同时引起高度关注。2012年8月25日，美的集团宣布70岁的何享健“退位”，45岁的方洪波接棒出任美的集团董事长。这在民营企业也是破天荒头一次。
重用职业经理人的确体现了何享健的巨大魄力，但随后如何完善公司的治理机制却也不得不着力考虑。创办人退出企业的日常经营管理，所有权和经营权从统一逐渐分离，带来一系列委托代理矛盾的变化。如果无法解决激励和监督机制，创办人的退出往往伴随的是企业经营绩效的下降，企业价值的减损。2005年8月，当美的宣布何享健卸任美的电器的总裁，转由职业经理人方洪波担任时，市场并非没有这样的顾虑，这从消息公布后第五天开始一路下行的股价中可以反映出来。而当市场逐步认可了美的的安排后，待2009年8月何享健将美的电器董事长的职位交给方洪波时，市场对此反应良好，公司股价一路上扬。
管理模式和治理机制的转变，是美的集团持续推进改革的方案，而其实质是通过企业所有权、经营权、监督权“三权分立”来实现美的的规范治理。那么，这一治理机制的实质是什么呢？
“三权分立”：“去家族化”伴随的公司治理架构
大胆引入职业经理人机制且高度分权自治的背后，何享健不可能没有更深层次的有关控制权的考虑。实现控制权的有效武器就是高度集中的股权。何氏家族主要通过美的集团控股美的电器。股权过于稀释将使何享健无法完全掌控经理人，失去对企业战略方向和重大决策的掌控。为了巩固第一大股东的地位，何享健从2006年2月23日起先后8次通过协议受让或在二级市场上增持美的股票，控股比例一直未低于40%，实现了股权的高度集中。与之相对应的是前十大股东中，除了大股东和开联实业（何氏控制），其余在股改后的持股比例之和一直处于下降状态，2011年更是只有9.98%，公司股权高度集中现象更加突出。2005年何享健卸任美的电器总裁，退出日常经营管理后，持股比例显着上升。
然而，大股东更为稳固的绝对控股地位，并不利于形成对大股东的监督和制约。而控股公司引进比较有实力的机构投资者一般被认为有利于促进公司治理的完善、管理模式的转型，同时推动股权结构的多元化，也有利于促进对控股股东以及经理人的监督。出于该考虑，美的于2011年初向博时、鹏华、平安、耶鲁、华商、国元六大机构投资者进行定向增发；随后在同年的10月18日，美的电器的控股股东美的集团的部分股份被转让给融睿投资与鼎晖投资两家机构。在新的美的集团董事会成员名单中，这两位战略投资机构已经派驻董事，既可代表小股东监督控股股东，也能够监督职业经理人，保护已经不参与经营的大股东利益。
与此同时，何享健还不断完善董事会的监督和咨询职能。何享健在任命方洪波掌舵的同时，提拔了两位深受其信赖的副董事长。在美的电器新的6位内部董事构成中，有3位同时来自美的集团，几乎都是从美的电器股改开始就跟随何享健的亲密部属，而且和方洪波不曾有过上下级关系。不难看出，何享健意图在董事会内部制造一种均衡，这样的安排以辅佐为名，行监督之实，在董事会内部意见无法统一的时候，方洪波个人也只有一票而已，可以有效避免其做出侵害大股东利益的行为。在这样的董事会安排下，何享健才放心大胆地把美的交给职业经理人来打理。
当然，另外一些治理机制的改善也不可忽视。首先是董事会的构成。美的电器董事会规模不断扩大，其中独立董事也从早期单一财务背景拓展为财务、法律、经济三方面的专家；薪酬也大幅提升，且每位独董平均任职公司从约5家下降为少于2家。这些措施保证了独董有能力、有精力并且有动力为企业的战略发展提供意见和建议，对企业的重要决策制定和重要制度安排提供监督。其次是职业经理人的薪酬丰厚，且有很大一部分收入来自绩效分红。这也使职业经理人和股东的利益在更大程度上一致。另外，股权对于激励经理人毕竟有着无法替代的作用。进入董事会的7个职业经理人虽然不持有美的电器的股权，但是公开数据显示，他们合计持有未上市的美的集团约16%的股权。就在交班的几个月前，何享健对外表示将拿出3%的集团股权激励几十位高管，价值超15亿元。高管持股对于促使经理人目标与大股东利益一致将起到重要作用。
接班人培养：倾力支持的“体外”模式
引人注目的是，就在何享健退出美的集团董事会的同时，他45岁的儿子何剑锋也首次进入美的集团董事会。
“去家族化”管理并不等于减弱对企业的控制，美的依然是符合传统意义的家族控股企业。虽然何享健没有让家族成员继任企业的董事长，甚至没有让何剑锋进入美的集团工作，但是并没有放弃在家族企业集团外培养家族接班人。公开资料显示，何剑锋在家电行业经验丰富。1995年10月，何剑锋涉足家电商贸行业，成立广州东泽电器公司。1997年9月，又涉足电子产业，成立盈科电子公司。
1999年9月，收购鹰牌集团华英风扇厂，成立顺德金科电器公司。2000年，何剑锋在公司内部实施集团化运作模式，在顺德盈科与芜湖盈科基础上，成立电子事业部，并于2001年9月全面推行事业部运作模式。2002年10月，何剑锋正式注册成立广东盈峰集团有限公司，其掌控的企业开始进入集团化运作时代。2003年，由于何剑锋大量清理掉与美的之间的关联交易套现，“何太子”将在一年之后的换届之际进入集团董事会的传闻从未间断。
虽然何剑锋未如传言般进入集团公司董事会，但其父全力培养和支持他为接班人可谓用心良苦。迄今为止，何剑锋最为成功的投资多与美的集团相关。根据公开媒体报道，2006年股改前夕，美的集团和中山佳域投资一致行动，以前所未有的“利益输送”形式将5000万股ST上风法人股分别以每股2.97元和4.28元转让给了盈峰集团，让何剑锋赚得盆满钵满。此后的2007年3月，何剑锋成立深圳市合赢投资公司，又从美的电器收购了易方达基金管理公司25%股权，分得其投资收益一杯羹。2008年9月，盈峰集团正式更名为盈峰控股，宣告了盈峰集团作为何剑锋个人投资控股大本营的定位，从而完成了从实业向金融控股的转型。
在何剑锋一系列的投资斩获中，我们不难看到何享健的身影，这也是何享健在美的“体外”培养家族企业继承人的根本体现。假以时日，他在家电行业实业投资的经验，以及在金融投资领域的经验都将使他能够胜任对职业经理人的监督和战略指导的责任，并最终进入集团董事会，为成为何氏帝国的“总舵手”做准备。
“美的模式”的启示
长久以来，家族利益的传承与企业的长青似乎总是一对难以调和的矛盾，这个问题也深深困扰着家族企业的掌舵者：殚精竭虑地安排家族利益的分配，处心积虑地培养企业帝国的接班人，却往往由于接班人无法继承其领袖魅力、管理能力以及人脉等无形资产，家族企业难以实现可持续发展。未来10-15年，中国的家族企业将迎来一个交接班的高峰。这个令第一代民营企业家苦苦思索的难题该怎样合理解决呢？
近来，美的宣布放弃“年销售额5年后突破2000亿元”的目标，改为打造品牌与质量。联系到之前提到的何剑锋多年“体外”打拼后终入董事会的事实，或许“美的模式”这一非典型的家族企业传承方式对于第一代民营企业家们具有借鉴意义。一方面，家族企业重用职业经理人，通过组织架构的改革与公司治理机制的优化来加强企业建设，为企业长青打下良好的制度性基础；另一方面，通过家族企业之外的平台以“体外模式”培养接班人，锻造其独当一面的能力，充分继承全面的领导魅力和管理能力等无形资产，为日后顺利交班打好基础。这样，家族传承和企业长青发展得以和谐地达成并互相促进。
接班人掌舵后的美的，未来仍然面临种种挑战。创办人淡出后，缺少了企业家领袖魅力的董事会与职业经理人能否有效决策？从未与职业经理人合作过的家族接班人，在进入董事会后能否与职业经理人顺利磨合？家族股权如何在家族成员间分配以保证家族对企业的控制权？这些都是美的未来需要关注的挑战。
当然，“美的模式”能否复制，如何借鉴，也将是一个值得思考和探索的问题。
