《列传第二十二魏徵》记载：敢于争谏的魏征去世后，唐太宗发出千古喟叹：“以铜为鉴，可正衣冠；以古为鉴，可知兴替；以人为鉴，可明得失。朕尝保此三鉴，内防己过。今魏徵逝，一鉴亡矣。” 古代明君尚重广开言路，参古纳今，今年企业在决策时，更应多听听来自外部、内部，一线员工、核心管理团队的意见和心声。

    又到年终时节，企业无不在忙着总结过去、盘点现状、展望未来，其中较为重要的一项，就是制定新年度的管理提升规划，使企业步入“PDCA”的一个新循环。但是企业问题林林总总，从哪里入手呢？

    这个问题的答案，一定不在成堆的总结文件中，更不在各级管理者的年度述职报告中。通常来讲，身居高位的企业高层领导一方面是拥有信息最全的人，一方面却又是生活在“信息孤岛”上的人，很难及时掌握企业真实状况，因为许多信息都被“过滤”、“修正”了。《资治通鉴。唐太宗贞观二年》：“上问魏徽曰：”人主何为而明，何为而暗？‘对曰：“兼听则明，偏信则暗。’”要做到“兼听则明”，确实不是件容易事，需要弄清楚三个问题：

   第一个问题：听谁的？第二个问题：听真的还是假的？第三个问题：如何才能听到真的？

   第一个是方向性问题，是重在外部的评价还是内部的意见？来自基层的声音还是上层的意见？第二个是原则性问题，是做样子给“被调查者”看领导是多么“民主”“开放”，还是动真格的，旨在挖掘问题的根源，找出医治的良方？第三个问题最简单，不过是实现措施和手段的问题。有道是“手段服务于目的”，有什么样的目的，相应就有什么样的手段，也自然会得出调查者想要的结果。

   “让事实说话；让相关者说出心里话。”这里的相关者，一是外部市场，即客户、经销商；二是内部客户，即广大基层员工；三是管理者。只有这样的内外、上下“兼听”，才有可能接近事实的客观原貌，才有可能做到“明”――明智，乃至英明。历代开明的君主，总是很重视“广开言路”；今朝颇有眼界和胸怀的企业家，亦勇于自设“年关”，构建组织的“省察力”。

第一关：倾听“客户之声”

   只有从最不满意的客户身上学习，才能最快、最有效地提升自己。有两类企业最需要倾听“客户之声”。一类是管理基础较差，质量工期问题较多，日常客户抱怨较多，这比较好理解。另一类企业恰恰相反，企业发展正如日中天，赞歌一片。这时候，如果企业自己不能够保持高度的清醒和警觉，就容易被效益的增长蒙蔽双眼，认为形势一片大好，市场任“我”操盘，无需再改进什么、提升什么，结果将许多初露端倪的问题给忽视掉，任由“未病”蔓延与发展，一旦发作，往往就是毁灭性的，给品牌和企业带来的负面影响，远大于那些日常看似问题不断、客户投诉较多的企业。

    倾听“客户之声”，绝非一纸简单的问卷调研所能够解决的，需要第三方专业咨询机构与企业方共同努力才能完成。比如某快消品企业，其直接客户为经销商，年末希望调研经销商的满意度，那么首先需要明确：经销商最关心的是什么？哪些指标可以有效衡量经销商的满意度？这些指标又应当转化为哪些相关的具体问题？只有既贴近经销商的话题、又能很好地折射经销商满意度的问题，才是一个好问题，这就需要专业咨询机构与公司领导、业务部分进行反复的沟通与讨论；其次，调研也应由由专业咨询师和企业方高层领导共同完成。咨询师以其第三方的独立身份，容易打消经销商顾虑，容易收集到详细而完备的调研信息，因而应当在选择调研样本的基础上，深入到市场最前沿，以现场调研和深度访谈的方式，聆听经销商对企业经营各种问题的评价和陈述，并通过严格提炼与严谨分析，形成满意度报告；企业方高层领导则选择部分重要区域、战略合作层面的经销商进行座谈或一对一沟通，直接听取经销商的意见、建议，以便能够更深入地理解客户的心声。

    重要的是，客户的满意度报告不能仅是一摞精美的纸张陈列在高层的办公桌上，而是要在各级管理者、经销商大会上进行播报。只有本着发现问题、正视问题、解决问题的态度来对待客户满意度调查，才能触动企业的各级管理者，同时也为下一步的管理改进与提升树立了一个强有力的监督者――经销商，他们将用雪亮的眼睛，在下一个年度里关注你是否真的在改变。

第二关：倾听“员工之声”

    很多企业的“员工满意度”调查，总是离不开员工“衣食住行”，问一些诸如“食堂饭菜是否可口”、“班车能否按时出发”、“工资待遇是否感到满意”等等问题，得到的调查结果也可想而知。这样的调查，实现并没有把员工看成是“企业的主人”，没有吸纳员工参与到企业管理中来，而只是把员工当做“雇员”，所以这类调查失败的原因不只方法的问题，而是定位与出发点的错误。

    老一辈革命家的经验是“从群众中来，到群众中去”，员工满意度调查在开展之前，也需要先深入群众进行“预调研”，摸清楚员工的关注点与问题点之所在。比如在某通信企业的员工预调研中，我们就通过前期访谈，挖掘问题，发现影响员工满意度最大的因素不是工资待遇，而是经营班子的领导能力和分公司的文化氛围，因此将 “是否客观公正、是否秉持原则”等体现领导成员职业素养的评价设计进了员工满意度调查问卷中，例：

l你认为公司领导在用人方面存在什么样的问题：（可多选）

□任人唯亲，而不是以能力作为任用标准

□拉帮结派，排斥异己

□聘用人时没有统一规则，随意性强

□对反对者打击报复，不予任用

□有好处的工作分配给自己亲近的人，苦活累活交给任劳任怨的人

□为保住自己的地位，压制有才能的人

□其他:（或对以上选项做举例说明）

    如果说，倾听客户之声，能够使企业提高产品和服务质量的话，那么，善于听取员工之声，则有助于企业提升人文化的管理水平和规范化的管理效率。一个组织要想让多数员工满意，靠人为凭印象按特例是绝对办不到的，而这一点，很多企业尤其是国有企业领导总是不明白，以为培养几个“身边人”就可以向全员显示 “爱才”；经常对某个员工“很人性”“施恩惠”，就可以吸引一批忠诚之士。殊不知，往往是奖励了一个打击了一片，照顾了一个失落了一批；其实员工需要的，不过是“公平公正”而已，只有做到纪律严明、规则明确、制度清晰、执行公平，才能营造出一个健康、积极的工作氛围和软环境，而这其中的关键与核心，就是管理层的以身作则、率先垂范。

    因此，对管理者的称职度测评，是折射员工满意度很好维度。一个企业假若员工给管理者的综合评价打分都偏低的话，这个企业的员工满意度自然无从谈起。

第三关：倾听“管理者之声”

    现在有些企业会组织员工满意度调查，一方面为了听取“员工的心声”，另一方面也想从中探寻降低离职率、提高工作主动性的动因。比如翰威特自2002年起，与《哈佛商业评论》在亚洲发起的最佳雇主的评选活动，其目的就是“通过敬业度问卷调查，探寻员工对于敬业驱动因素”的看法。但员工关心的问题、角度毕竟与股东、与核心管理层所关注的是不同的。比如员工关注的侧重点是薪酬福利待遇、职业发展机会、文化氛围、是否有成就感等，这些固然很重要，但对于一个企业来讲，还有更重要的话题，比如：

    我们的发展方向是否清晰？我们是否在秉持一致的价值理念？我们是否具有独特的核心竞争优势？过去一年中，我们在哪些方面取得了预期的成效？过去一年中，我们做出了哪些有意义的创新与尝试？我们是在离战略目标渐行渐远，还是逐步接近？我们对领导团队的整体表现满意吗？我们对组织的发展速度满意吗？在新一年里，如何带领组织走向卓越？

……

    如果说“客户之声”、“员工之声”是“以人为鉴，可明得失”的明智之举，那么“管理者之声”则是给管理者一个群体“内省自查”的机会。抛开日离万机的忙碌，撇开人情世故的忸怩，围炉煮茶，敞开心扉，倾听来自于“灵魂深处”对组织过去、现在、未来的感受和思考。无论是务虚还是务实，这种思考和探讨，对于组织的发展都意义重大而深远。

    当然，年底了，有太多的事情需要去做。年度总结、奖励、规划、公关……岂是一个“忙”了得！但越是这个时期，越需要识别哪些才是最重要的。一年了，听听外部市场的声音，了解了解员工的意愿，探寻一下管理者自身的思想，做好决策，过好年关，以期来年好过，年年好过，不失为上策。