在短期利益与长期利益之间寻找平衡点，对企业家而言是永恒的命题。短期利益最大化往往让企业走上竭泽而渔的不归路，耐住寂寞从长计议则是基业长青的基石。2012年，中国电商业遭遇寒冬，维棉、乐酷天、品聚等纷纷倒闭，红孩子并入苏宁，1号店委身沃尔玛……盲目追求规模与速度，烧钱赚吆喝成为其重要死因。然而在大洋彼岸，电商鼻祖亚马逊在杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)的带领下不仅活得很好，而且取得了股价上涨30%的佳绩。对于中国电商而言，亚马逊基因虽朝夕之间难以复制，贝佐斯执着长期利益的“企鹅”精神却并不难学。

　　在贝佐斯的商业字典里，长期计划的地位永远高于短期利益。成立极具神秘色彩的航空公司“蓝色起源”(Blue Origin)，拿出4200万美元在德克萨斯的深山里打造“万年钟”，贝佐斯对“未来”的执著在业余项目中亦可见一斑。企鹅要上岸，会从海面扎入水中拼力沉潜，潜得越深，海水产生的压力和浮力就越大，待潜到适当深度，再迅猛地向上一冲，就会如离弦之箭一样蹿出水面，落到陆地上。贝佐斯就是这样一只“企鹅”。

　　近日，贝佐斯在接受《哈佛商业评论》专访时再度阐释了他的沉潜哲学，中国企业家网选摘如下：

　　沃伦·巴菲特曾说过，“你可以举办一场摇滚音乐会，也可以举办一场芭蕾舞演出，但不能在举办摇滚音乐会时，打出广告说是芭蕾舞演出。”上市公司的任务就是要说清楚，你是在举行芭蕾舞演出，还是摇滚音乐会，然后投资者才能作出选择。如果你致力于公司的长期发展，那么用户的利益和股东的利益是一致的。但如果是短期，通常不是这样。我们喜欢创造发明，从事一些新业务，我确信，长期导向对于创新至关重要。

　　，因为在前进的道路上会经历许多失败。

　　亚马逊正在从事的一些事情可能在两年至三年的时间内无法完成。如果我们只重视两年至三年内的财务结果，那我们所做过的一些有意义的事情可能从最初就无法开始，如Kindle、Amazon Web Services、Amazon Prime等，这样的例子在亚马逊有很多。

　　我们十分在意公司股东，因此很关心股价的长期表现，但我不会每天都关注。本杰明·格雷厄姆(Benjamin Graham)曾说过，“短期内，股票市场是一个投票机器。长期来看，才是一个能够衡量价值的系统。”我们希望把亚马逊打造成一家衡量系统，而不是投票机器。

　　利润率并不是我们要优化的部分。我们想最大化的是每股现金流量，如果通过低利润率的方式能够实现，我们就会去做。如果拥有净现金流量，投资者就会投资，而利润率则不能。在创建亚马逊之后的前几年，我体会一件事情：发明一件事物或在某一领域成为领袖，需要能承受很长一段时间的被误解。

　　例如在用户评论方面，有人曾给我写信说，“你们根本不懂这个行业，只有产品售出时，你们才赚钱，那为什么还允许负面评论的存在呢？”在读信的时候我就想，我们不在销售产品时赚钱，而是在帮助消费者做出购买决定时才赚钱。

　　我们不会每天早上醒来，都要想一想有哪三家公司要干掉亚马逊。我知道有一些公司，它们的年度计划就是要列出前三位竞争对手，然后从那里入手。这些公司从竞 争欲望中获得动力，而我们的做法不同：我们也会注意其他公司，但那不是我们获取能量的方式。首先，有许多内部案例告诫我们，要坚持，有耐心，长期思考，低 头做事，专注于顾客，即使在遭到指责时。其次是人才的选择。我们的员工每天早上起床后，在淋浴的时候，就会想到顾客，想到如何从顾客的角度进行创新。而 且，他们还能从中找到乐趣。有一些公司，他们拥有的是征服者的心态，而我们拥有的探索者的心态。

　　喜欢亚马逊这种探索心态的人，倾向于和我们在一起，在这里享受乐趣，这同时也是一种自我强化。