当我们痴迷于传统管理中的权责分明、分工合作的时候，我们或许忽略了，管理中有很多的模糊地带，是我们无法用清晰准确的数字进行量化管理的。这些模糊地带的管理，为我们今天的管理带来了全新的挑战。

那一片三不管的责任

    销售部与质量部长期存在矛盾：产品销售不出去，到底是质量瑕疵，还是销售不力? 一个餐馆服务员面对顾客不满或投诉时，她可以按照规章以没有权限为借口不予解决，但也可以按照“需求决定命运”最高原则，立即给予解决，即便破坏了规章也在所不惜……

    在传统管理理论看来，有多少权力，就承担多少责任。然而，现实的管理中，我们常常发现，在所谓“权责对等”原则之外，还有着一大片的权责并不清晰的灰色地带。

    就前面餐馆服务员而言，遇到问题时候的处理，全在她内心一瞬间的主观决定。我们可以把这种规章之外的模糊责任，称之为主动责任。至少，相对于上级明确授权的被动责任而言，主动责任才真正唤醒了个体责任意识。可能有些人会认为，权责灰色地带是由于规章不够清晰所导致，所以制度或规章越详细越好，最好能够无死角地覆盖组织的每一个角度——其实这是一种误解。

    权责不清晰的灰色地带，并不仅仅是由于责任无法清晰所造成，而更多的原因，其实是由组织外部消费者几乎无法预料的问题所引起。

    通常来说，典型工业企业是以整体产品的形式对顾客负责。如果一个零件质量瑕疵引起的麻烦，消费者投诉的是整体产品而并非零件质量。这时候，如果企业质量追诉体系足够完善的话，可以很容易找到质量瑕疵的制造者。当然，即便找到了质量瑕疵的生产者，也只限于组织内部作为处罚瑕疵生产者的证据，而与外部消费者一点关系都没有。

    事实上，工业组织里的绝大多数员工——尤其是流水线上的普通员工——都被隔绝在了消费者之外。如果一个员工连消费者是谁都不知道，那么，他只能对上级布置的任务负责!从这个角度来说，我们之所以看不见员工的主动责任，首先在于我们仅仅局限于狭隘的工业组织、而忽视了工业组织之外的非工业类组织。

    我们处在一个从产品时代走向服务时代的变革过程中，它的本质其实是从组织内部走向外部的一个过程。而像老福特一样只管内部开足马力生产、不管外部消费者需求的时代，已经一去不复返了。人与人之间而非人与物之间打交道，人的个性、性格甚至脾气这类工业社会看不见的东西，统统冒了出来!我们去一家餐馆吃饭，常态化的消费，其实是与服务员打交道。即使是因菜肴质量引起的消费投诉，消费者面对的依旧是服务员而不是后台厨师。一般来说，消费者的个性越是苏醒，不满的声音就会越多;消费者的个性越是张扬，表现出来的特征就是越挑剔。在消费者觉醒的今天，什么样千奇百怪的问题、甚至连“鸡蛋里挑骨头”的故意刁难都会随时发生。从理论上说，如果有成百上千个消费者，就可能出现成百上千个问题。从这个角度来说，使用组织内设的统一规章，来应对千差万别的消费者需求，本身就是一件很荒唐的事。

    因此，我们永远不可能将消费者可能遭遇的所有不满，全部罗列进内部所谓“完善规章”中。从这个角度来说，消费者的许多不满或问题，其实是规章之外的意外。

    一般来说，当外部消费者遭遇不满或问题时，就是考验员工解决问题的时刻!这恰好与我们早前遵循“权责对等”原则相反!因为一线员工通常来说并不具有任何的权力或权限，但这并不意味着他们可以不承担责任!如果一个餐馆服务员或一个商场营业员，以没有权力为借口推卸这份责任，那么，她就不是一个具备责任感的人。

    因此，把问题消灭在个人智慧可以解决的范围之内，而不是把它交给上级或一推了之，才是一个员工应该承担的分内责任! 从这个角度来说，强行划分员工职责的内部规章并非越细越好，相反，宽松的制度或规章，才会给员工(尤其是一线员工)留下自主决策的空间!

    我个人曾经见过最夸张的内部规章，就是厚如一本书的员工服务手册。表面上看似乎面面俱到，但能够牢记其中条款的员工其实寥寥无几。我们几乎无法想象这样一种情景：一个员工面对消费者的不满或责难时，他需要翻一翻那本厚厚规章是如何规定的?因此，我们在重新定义责任的同时，还需要重新定义权力是什么：按照传统观点的理解，权力等同于命令，但命令并非来自上级，而是来自消费者的问题!通俗点说，问题本身就是命令!

    因此，组织的新责任时代，决策权的下移是一种必须。越是直接与消费者打交道的一线员工，越是需要这种当机立断的决策权。也因此，向外负责、而非对内部上级负责，才是责任的本质! 兄弟，你负责上一段创意吧!

    责任之外，我们经常会遇到另外一个模糊管理带来的麻烦：分工与合作。工业化社会以来的合作方式，一直遵循基本的“分工式合作”原则：有了分工，所以才有了合作。但是，如果工作本身无法分工，那么，我们又该怎样合作? 我们从未听说过这样的荒唐事：兄弟，你负责上一段创意吧，我来负责下一段创意!

    事实上，创造性的工作——包括了(思维方式层面上)的看法或观点，点子或创意、设计方案、解决方案等等——由于它们本身很难或无法分工，至少，分工式合作在它们那里失效了!这种传统管理中的科学管理，在今天的经济变革中遇到了新的挑战。

    但这并不意味着它们之间无法合作。恰好相反，它们的合作方式有些令人意外：观点之间的相互碰撞，才是它们(很可能是唯一的)合作方式。通俗点说，质疑与被质疑，成为了合作的双方!

    我们知道，体力劳动者的工作方式，就是日复一日、年复一年的不断重复!但是，创造工作者——包括了设计师、策划师、影视导演等——它们有共同一个特征，就是不重复或很少重复——没有人会把一个不断重复自己的人，称之为创造力出色的优秀策划师。

    真正的创造工作者，其实是智慧工作者，也就是使用不同思维方式向外创造需求的人!这就给传统的精确组织管理带来了一个麻烦：体力可以分工，知识可以分工，但是，智慧无法分工!更准确地说，以思维方式为特征的智慧无法分工。

    我们也可以这样来理解：人与人之间，从组织管理层面来说，有两种合作方式：一种是通过分工而形成的流程型合作方式，另外一种是无法分工而形成的非流程型合作方式。

    通常来说，体力劳动者以及部分知识工作者，遵循分工而形成的流程型合作方式，如同中国俗语所说，“铁路工人，各管一段”，彼此之间不能跨界。但是，由于智慧无法分工或分段，只能采取非流程型的碰撞式合作。事实上，自工业化以来，分工导致专业化，专业化导致职业化，进而形成了“官僚行政体系”。但它的一个致命缺陷，就是导致职业或专业之间老死不相往来!从这个角度来说，分工而导致的专业化创新，越来越偏离了创新的本质。

    我们知道一个常识：组织目标不允许被质疑或被反对!如果试图质疑甚至反对组织目标，结果只有一个：卷铺盖走人!这也是传统组织的组织边界：目标是一条界河，把人群一分为二，符合或认同组织目标的人站在组织边界之内，不符合或不认同组织目标的人站在组织边界之外。原因很简单：目标具有统一性，但也具有强烈的排它性!它的一个致命缺陷，就是把不认同组织目标、却对于目标有着深刻独立见解的人，排斥在了组织大门之外!

   合作而非分工，碰撞而非排它，才是今天组织管理的可行之道。就情景而言，碰撞式合作类似于我们熟知的“头脑风暴法”：问题出现之后，人人可以自由发言，最大限度释放创造激情!不过，它们只是表面相似、实则完全不同。

    以Google公司为例子：“午餐”的时候(请注意，这个时间以及这个地点)，几乎所有人都在公司餐厅随意就座用餐，并且与不同部门同事一起愉快地畅谈。第一，“餐厅”这个非正式工作场所，各个部门之间界限无意间被打破了。第二，“午餐时间”这样一个非工作时间里，并不存在所谓领导或领导权威，人与人之间可以毫无顾忌地自由畅谈。事实上，只有在非正式工作时间以及非正式工作场所，各种奇思妙想才会不受权威限制而随意发挥，同时，激烈交锋甚至火药味甚浓，但却并伤害彼此之间的感情。 因此，碰撞式合作与头脑风暴法恰好相反：头脑风暴法总是发生在正式工作时间、以及正式工作场所。相反，碰撞式合作，常常发生在餐厅、走廊等非工作时间、以及非工作场所。