小池塘的大鱼策略——罗技公司的生存法则

　　“小池塘的大鱼策略”——从管理学角度讲，又叫立即战略。尽管规则大多数是由大公司制订的，但是小的公司仍然可以找到自己的定位。

　　罗技公司是一个非常典型的采取“小池塘的大鱼”策略而成功的企业。其公司是全球电脑外设领域的领导者，全球最大的鼠标企业，每年鼠标销售量近六亿只，目前个人电脑制造商70%的鼠标来自罗技；但在IT领域，罗技只是很小的公司，年销售额只有十几亿，与IBM、跟戴尔、跟苹果相比，无法望其项背。

　　罗技成功的经验要素包括：一、平衡OEM和自主品牌的关系；二、重视技术；三、“中国生产、全球营销”的运营格局；四、“小而深”的战略定位。

　　罗技公司早期只做OEM，而目前其自主品牌已经占到总收入的87%。OEM利润空间低，只是一个代工费用，但是他卖自主品牌的时候利润空间就很大。而罗技的CEO曾说：“我们永远不会放弃OEM的收入，尽管比重现在在降低。”有OEM的保证，就能够有产品量的保证，在采购和销售的时候，规模效益会更好，成本会更低。罗技的战略会永远把OEM保持在10%—20%的比例。

　　上世纪九十年代，罗技开始在苏州投资建厂。身为罗技公司的董事长这样说，如果我当时没有做这个决定，我们不可能成为全球的鼠标王。把苏州作为全球的生产基地彻底解决了罗技的成本问题。从数据看，罗技50%的销售是来自中国，另外50%的销售包括一些外包，这些外包生产还是在中国。一个领先企业能够很早洞察到全球性的产业转移趋势。

　　“我们坚定不移的只做个人的外设领域。当我们选择业务的时候，一般的来讲，总是避免两种情况，第一种是如果这个业务我们无法把他差异化，无法把他跟其他竞争公司的产品能够区别开来的时候，我们绝对不会选择。第二点非常重要，如果这个领域我们做不到老大我们不会做。我们情愿做小池塘的大鱼而不会做大池塘里的小鱼。”这就是罗技公司“小池塘的大鱼策略。”

　　做与池塘共成长的鱼——比亚迪成功之经验

　　企业做选择时候，还有一种战略是“做与池塘共成长的鱼”。比亚迪就是是一个典型的例子。

　　90年代以前，充电电池市场一直是日本人的天下。在90年代初期，日本人不再生产镍铬电池，比亚迪看到产业转型的机会，采用具有独特的成本优势的人工半自动化生产方式，完成了原始积累。1998年金融危机，比亚迪利用全球电池价格下降的机会，推出下一代的换代产品叫做镍氢电池，达到90%的年增长幅度；之后2007年，王传福在锂电池上做到绝对垄断，占到全球60%的份额。

　　比亚迪成功的经验包括：第一、采取人工半自动化生产方式，降低成本的同时，更易于把准市场需求，搞好产品、技术研发；第二、打破了中国企业根深蒂固的恐惧；第三、坚持垂直整合，不搞外包；第四、分析整个产业结构，不断从浅的水池跳到大的水池。

　　日本锂电池生产、镍铬电池都走高成本之路，投入非常多成本在生产线上。比亚迪看到了日本人的盲区，王传福曾经说，对于日本企业来说，自动化设备比人工成本更便宜，所以他才会把生产线做得那么豪华。比亚迪的成本与日本和韩国厂商相比，能够拉低30—40%。半自动化的生产方式除了降低成本外，还产生了灵活的优势。很容易满足客户更换产品和换型号的要求，自动化的生产线则难以满足这种要求。除了降低了成本外，比亚迪还相对的还获得了在产品种类上的先机。

　　后来，比亚迪将人工半自动化生产方式推广到汽车产业，引进上百台领先的整车制造和检测设备后，在此基础上自主研发汽车冲压设备360项，汽车焊接设备825项，汽车涂光设备656项，汽车总装设备412项等等。这些数字说明，比亚迪一直是自己制造生产线，这是中国企业的一个创举。

　　王传福认为，制造企业一个命门就是自上而下的垂直整合能力。在大部分企业都在大搞分工外包的时候，比亚迪坚持垂直整合，与潮流相反的。从电池逐渐往上走，进入手机组装，最后进入到手机设计。当客户提出要求时，可以做一站式服务，从方案到生产到都可以拿出来。这样，就将代工变成卖服务，背后可以卖零部件，卖技术。把同样一个方案交给比亚迪和其他的单纯做OEM的这样一个企业相比，比亚迪的成本可能会低15—20%，但是速度还比他们快三分之一。

　　比亚迪的整个产业结构，从单一的电池产业到现在横跨汽车产业群，走多远化的道路，不断从浅水池跳到大的水池。2003年3月份，王传福宣布进军汽车行业的时候曾说，中国的电池业已经接近饱和了，电池对于比亚迪来讲就是一个浅水池，如果想当龙的话，就要搞产业突围，而中国汽车消费的黄金时代已经到来。

　　在大池塘里做大鱼——中集集团发展之路

　　另一个案例——中集集团的发展路径体现了中国企业能力突破性爆发的完整途径。

　　90年代，全球集装箱生产被韩国、日本和台湾占据，中国集装箱产业是无足轻重。那时集装箱已经有50年的历史，专利基本上谁都可以用，所以集装箱进入门槛非常低。这样的行业天然会来到中国，因为成本是集装箱的关键因素。

　　利用这段时间，中集完成他的产业布局。从1993年开始，中集将大连集装箱厂，南通集装箱厂，广东新会集装箱厂，天津集装箱、上海的集装箱、青岛的集装箱等十几个企业全部收到自己的门下，使公司的规模迅速扩大，形成了产能和布局的优势。1996年，中集成为世界第一，占到全球市场份额的20%。

　　进入新世纪，利润丰厚的集装箱产业陷入到供过于求的惨烈的竞争中。集装箱的冷藏箱领域有两大技术门派，一种是铝，一种是不锈钢的。铝占到占世界流派的95%，不锈钢占到5%。中集经过周密研究之后，认为不锈钢会占到世界的主流，所以他引进了德国的冷藏箱技术。在八年的时间里面，铝制的冷藏箱完全被不锈钢冷藏箱打败了，中集成为冷藏箱领域的第一供应商。日本的冷藏箱从市场上消失了。德国企业也退出了这个市场，他们无法制造，只能靠专利费，最后把所有的冷藏技术授权中集使用，签订了最终的转让协议。目前，全球超过50%的运输集装箱是出自中集。

　　中集的奇迹核心原因在于：第一、能够快速的突破技术壁垒，保持技术创新投入的效益最大化。第二、中集很好的运用了毛泽东的战略思想，“我们战略是以一当十，我们的战术是以十当一，这是战胜敌人的根本法则。”

　　中集看上去战线壮阔，但是它做到每个时期总有一个侧重点，初期是厢式冷藏箱，然后是冷藏箱，然后是特种箱，最后是智能箱。都是先形成规模，然后去做一个技术；之后技术突破后，再上规模。这样，他的成本和规模优势都不断的扩大，导致他扩大市场份额。

　　中国制造实现可能性的一个完整途径就是从良性的低成本制造或者研发开始，逐步形成规模，逐步形成突破技术壁垒，最后在更高的层面循环利用低成本和技术突破能力，达到参与国际竞争。这是他的完整路径。

　　企业的选择在哪里？关键看企业自身处于什么样的产业，自身是什么样的位置。第一种战略，企业基本上做的是地区性的市场或者我们把他叫做区隔性的市场；第二个策略关键的是，企业必须在新的市场领域能够看到哪些是未来的主流市场，这个时候进入市场与其一起成长；最后一个策略，现有的主流市场就是大池塘，企业需要由虾米变成小鱼，由小鱼变成大鱼，亦是很艰难的一条路。

　　中国企业“成本创新”的变化及挑战

　　中国消费者核心特征是“追求性价比”，这也为中国企业做市场和产品提供了机会和生存空间。“成本”与“成本创新”是中国制造企业竞争的关键。中国企业的成本创新的潜力核心要素包括：行业开放程度，行业的模块化进度及其影响总成本的比例。

　　全球化的通道问题是中国企业成本创新的重要障碍。比如说你的产业的网络是不是高度系统化的，无形资产在整个产业有多高，产品周期是什么样子，是不是在早期，以及中国和其他发展中市场的规模，发展中市场的规模和发达国家市场规模两者比例是什么样子的。

　　中国企业成本创新最容易成功的地方在玩具、服装，、鞋等领域。这就是我们中国人原来特别擅长的一块东西，我们能够很好把成本创新做到极致，我们可以大量出口服装、玩具和鞋。再往上一点就会进入到消费电子，如，家用电器，个人电脑。

　　近年，由于系统的复杂性开始越来越大了，由于无形资产的重要性越来越大了，由于长期经验积累的壁垒越来越高了，中国企业成本创新的局限越来越大。越进到2005年这个阶段，这些产业当中中国企业他的吃力程度就成倍的增加，换句话说，我们中国企业在医药、化工、航空、零售、银行、快速消费品这些行业当中没有竞争优势。我们成本创新优势很低。

　　怎么来制定全球化战略？方式有很多，包括产品创新、流程创新等。全球化战略的途径也有多种，可能是出口，可能是兴建厂房，也可能是跟别人建立战略联盟，搞合资企业或者跨国的并购。企业要考虑到市场地域性还有市场的细分性。

　　中国企业全球化的挑战，从外部来讲，最大为品牌识别问题，外部会给中国企业设置更多的壁垒，包括会对中国企业施以更多的管理，同时融资方面可能会有问题；内部的来讲，最大的问题是人力资源跟不上，缺少跨国人才。