其次，以儒家文化为主流的中国传统社会，历来缺少经济效益的“数字化”概念，即没有投入产出的基本概念，也没有机会成本损失的管理意识，而是习惯于以纯粹的道德道义为标准来衡量经济活动的合理性。因此，商业成本意识常常成为了“斤斤计较”贪财小人的代名词，商业资金周转运行意识常常被冠以“小气精明”的恶名，使得传统商人仅存的一点点数字意识原始本能，也被压抑得无影无踪。实际上，中国传统文化中的道德因素，一直在封杀“精打细算”式的商业行为，并视他们为无耻商人。
显然，枯燥乏味的数字管理同中国传统的温和人情之间，不但相互抵触而且相互排斥，通俗的说，在中国人看来，用“数字”来衡量和管理一个人的工作业绩，是滑稽可笑的，因为“数字”本身即无法衡量一个人的奉献精神、也无法判断是否具有忠诚的品德，而判断一个人的忠诚与奸诈、奉献与偷懒等等道德范畴的价值标准，才是中国传统商业的主流管理。事实上，“数字”不但对于中国传统商业的道德化管理毫无帮助，甚至会起到相反的作用，因为数字意识越是清晰明确，就越是意味着斤斤计较的小人行为，而越是刻意强调数字管理，就越是意味着无私奉献精神的丢失。
事实上，直到今天，中国企业管理依旧残留着“蔑视数字”的管理恶习，甚至于连法律严禁篡改的财务数字，都敢于虚报、瞒报和编造，更遑论其它各种管理数字了。蔑视数字导致的第一个显着恶果，就是使得中国企业管理缺乏起码的“效率意识”，这里有个误解是，没有效率不等于就无法实现目标，中国人可以修建起万里长城，但却是没有效率的，因为他使用的“人海战术”。就今天来说，没有效率只意味着死亡，原因是这里面多了个“第三者”，即“竞争”。通俗的说，你自己跟自己玩，不讲成本、不讲时间，结果总有一天会实现。但是，一旦出现了竞争者，没有效率就成了死亡的通行证。
“蔑视数字”导致了另一个直接恶果，就是“管理工具”的缺乏。今天的企业组织已经变得异常庞大和复杂，已经超越了凭借个人直觉和经验管理和判断的极限，因此，需要大量的、基础性的、数字化的管理工具，做为管理的依据和支撑，事实上，对于西方企业管理来说，缺失了管理工具几乎是不可想象的事情，虽然中国企业的管理者比较厌恶管理工具，认为它教条和枯燥，但在实际上，几乎每一家都不可避免的依赖基础性的管理工具，但是，遗憾的是，这些基本的管理工具，几乎全部来自于西方管理理论或实践。
事实上，我们低估了数字化“管理工具”背后的意义。当我们期待着某一项成功的管理模式得以延续时，它意味着管理模式需要被工具化，而“数字”则是工具化最重要的技术性手段。在中国已经过去的二十多年的企业管理中，无论是企业内部的各种管理、还是外部的市场营销，都创造出了大量的成功案例，但是，这些所谓的经典的中国本土案例，却往往如过眼烟云，无法在相同的条件下还原和复制，咎其原因，正是缺乏理论基础和现实的数据、例证支持，或者说，我们的理论家们往往是一种事后诸葛亮般对既成事实的解释，却并不能够揭示事实真相。
“中国式管理”在随意性的道路上越走越远
长期以来，引导我们走向错误陷阱的思维是：管理是一种满怀理想的、激动人心的、轰轰烈烈的运动；然而，事实上，“管理得好的工厂总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”(德鲁克语)。
当我们习惯于以“运动”的方式管理企业时，就意味着“运动”成为了管理的常态，这显然是一种对于管理极大的误解和扭曲，事实上，管理是一种平静的、连续性的、甚至是枯燥乏味的不枯的河流，企业的战略执行、产品质量、市场销售等等工作，都是以日复一日、年复一年的日常形态而存在，假如这些管理工作不能够成为持续性的日常形态，而是变成了只在本月轰轰烈烈的运动中有效，却下一个月的忽视中失效，那么，管理就会成为缺乏连续性的“头痛医头、脚痛医脚”的临时抱佛脚的管理。
显然，我们忽视了这样一个事实：是“数字”揭示了管理的真相，而并不是管理者个人毛估估的感觉。事实上，假如管理者忽视甚至根本就不懂得“数字”在管理中的价值，那么，他完全可能被自己的直觉和情绪所欺骗，并由此得出完全错误的判断和结论。当一个管理者被销售业绩下降而搞得焦头烂额时，实际上，完全可能是产品质量或服务下降而导致的恶果，而与所谓的“销售人员的无能”无关；当一个管理者被居高不下的管理成本折磨得睡不着觉时，实际上，完全可能是因为组织结构的设计不当而造成。
因此，当一个企业感觉到管理混乱而无处下手时，数字、图表、曲线等等一系列可靠的数字和工具，才会告诉你问题的真实来源和事实真相。然而，遗憾的是，“中国式管理”所推崇的情/理/法式管理，毫不掩饰他们对于枯燥乏味的“数字”的厌恶，他们更喜欢教人学会如何处理人际关系，使得中国企业管理在个人随意性的道路上越走越远。在今天的中国企业管理，总是热忠于“管理是科学、还是艺术”的伪问题的争论，这种典型的“非此即彼”的思维模式，使得本就蔑视数字和混乱不堪中国企业管理，更加的雪上加霜。
推崇所谓“中国式管理”，常常拥有一个冠冕堂皇的理由：中国企业管理企业必须适应国情。然而，今天的中国企业所面临的最真实的国情，其实是来自于无法避免的国际化的竞争和碰撞。事实上，今天的中国企业，无论你是身处偏僻的小企业、还是业已成型的大企业，都会和国际化的大企业构成直接或间接的联系，几乎没有任何一个企业能够逃脱这种来自国际化竞争和碰撞的宿命，这意味着中国的每一家企业，都会在逐渐的公开、透明、同质的市场环境下，早早晚晚的、无法避免的遭遇效率或绩效竞争，这才是今天的中国企业所面临的最大的、最严峻的、最真实的国情。
事实上，正是因为“组织数字化管理”取代了“个人随意性管理”，现代企业才会快速驶上高速公路，或者说，假如不懂得组织如何自我复制、岗位如何自我重复、流程如何标准衔接，那么，所谓的企业做大做强就会成为一句空话。今天中国企业必须面对“信息化管理”的浪潮，而信息化管理实施结果的差强人意和扭曲变形，一个重要原因，就是企业岗位、职能和流程的“数字化”程度不高，从而直接导致了岗位或流程的“可重复性”的缺失，而不能复制或重复的岗位或流程，则成为了个人凭借经验的随意性工作导致管理不够规范的罪魁祸首。
今天的中国企业管理，必须学会面向绩效和结果负责，必须学会生成和分析各种管理“数字”，因为“数字”是企业经济管理活动的历史痕迹，并且使得管理具有了可识别性和可复制性，从而使得管理变得确定并且面对结果负责。事实上，表面上的轰轰烈烈、人际和谐，并不能够代表管理的成果，原因很简单：没有效率和绩效的企业，不可能造就持续性的企业成功。实际上，早期“数字化管理”演变至今，已经成为了今天企业的职业化/标准化/流程化的基础性管理，虽然，职业化/标准化/流程化的基础性管理，未必会使企业管理获得成功，但是，缺乏了职业化/标准化/流程化的基础性管理，则企业管理一定不会成功。
