我们经常讲领导力的核心是情商，有影响力，有个人魅力，能够被别人接受能够帮助别人发挥内在潜力。根据我的观察，情商是爱的能力，是人际沟通的前提，而个人特质里面的内在动力，也就是自我愿景，自我定位，以及排除做决定做面临的压力成为领导的意愿是提升领导力的重要前提。

    我经常会犯一个错误，就是高估自己的培训能力和激发他人潜能的力量。在招聘的时候我不止一次招到我认为可以培养的员工，但事实证明我是失败的，因为这种潜能的具备和个人特质、价值观有很大的关联。

    曾经有一个市场部的岗位招聘已久，最后遇到一个候选人在经历和个人能力方面和岗位配合度虽然不是完全吻合，但是我认为只要我们公司的策略是对的，只要这个人有基本能力，技能可以培养，经验可以积累，在做执行的过程就是一个学习过程，顾做了聘用决定。但是我发现这个员工的兴趣不在于提升自己，对于工作的内容也没有太多激情。比如：我问她：作为市场部主要负责人，是否可以把自己的微博和公司微博相关联，更好地监控和管理微博的执行，她说：“我的微博粉丝对公司微博不感兴趣，他们只敢兴趣我那些吃喝玩乐的小事情。”后来公司微博的粉丝一直没有增长，而她个人的微博数量急剧上升。从这件事情上可以看出她的激情不在工作上，你无论提供什么样的机会她都不愿意去尝试，任何的激励杠杆均不适用。那是激励模型出了问题或者说没有提供发展平台?其实都不是，而是员工的激情不在她所作的事情上，她的确有意愿影响别人，但是影响的人群是网上对于她的生活方式感兴趣的人，而不是在公司里她需要影响的人。这样她无法站到和公司战略相吻合的高度去影响她的下属，她的同僚、她的工作所涉及的目标人群。

    另外一个高层的岗位也是如此。 他入职之后，我给了他比以往工作岗位更大的发展空间，因为很多人跳槽的原因就是在原先公司的发展遇到了瓶颈，我认为这是一个很好的激励方法，让他能够有更多的发展，只要有兴趣和意愿，技能层面的东西都是可以学习的。后来我发现这个员工的人品一流，交给的工作都能完成，尤其是辅助性的工作，是一个很好的工作伙伴，也是员工可以信赖的伙伴。但是我发现他不愿意做决定，不愿意替你做决定，甚至不愿意做他已经被授权的决定，很习惯做一个辅佐的角色，就是不想做领导角色。往往会汇报并上交问题，期待你给他解决方案，而不是给你建议和解决方案。我觉得这里有两个问题：一个是以往固有的执行工作已经对他的思维模式做了固化处理，他不愿意改变作为执行层面的员工所作的工作;另一种就是不愿意承担责任，也不想承担责任，或者说没有从一定的高度理解公司的战略，所以无法对事情做出正确的判断和解决方案。注意：这里有一个细节，在短期内一个经理的职位提升的确需要有时间去做调整，逐步占到更高的高度去理解公司的战略，但是时间不能成就这种转变，你的老板也无法替你做出这种转变，而只有你自己能。也就是你必须有兴趣去了解，有这种内在的自我愿景、有这种成就导向才能成就领导力的提升和完善。

    如果只有情商没有高度的话，这个人或许只是一个很好的售后服务人员，无需面对冲突、无需理解什么战略、只要客户满意度高就好了。这在PDP的个性分析方面就是纯粹的无尾熊(考拉)性格，人见人爱，但是不愿意面对冲突和不愉快。我不知道做性格测试的工具里面是否有这种说法：同时具备老虎和无尾熊性格的人是领导力性格模型较高的组合。 但这只是我的猜想而已。

    在此我想分享的就是：情商的确是领导力素质模型的一方面，但是是否领导力提升潜质要看他的内在动力，看他的意愿、看他的兴趣、或者说要看他的学习能力。如果对自己没有提升需求的人，他的学习能力就不可能很高，如果他对他所作的事情没有兴趣的话，他就没有学习的兴致。