对于蒙牛最近几年屡屡出现的问题，媒体和社会的声音集中于其道德范畴。就分析整个中国企业的问题来说，这个角度很重要，但仅就蒙牛的发展过程来说，它并不占主导地位。而且，正是因为这一点才救了它—为什么现在蒙牛的道德口碑几乎处于最低谷，但市场占有率却并没有下降多少？

　　同样，蒙牛前期的成功，其主要原因也绝对不是它的道德营销以及牛根生的知名度和美誉度。牛根生做公益事业当然是好事，但是他捐献的都是个人财产（比如个人股份），并没有和产品、企业形成紧密联系。从战略角度讲，道德营销只起到了锦上添花的作用。

　　要分析蒙牛的发展战略，首先必须对它过去的战略进行全方位与特定维度的思考，并推导到现在的战略，进而透视它未来的战略框架。

　　战略空间是核心要素

　　讲一个关于三鹿奶粉的漫画故事：三鹿奶粉出问题了，称这不是我的错，因为我是从奶农那里拿的奶；奶农也觉得很委屈，说我挤出来的牛奶就是这样，得怪奶牛；奶牛就更委屈了，我吃的是草，挤出来的是奶，所以就怪草；而草讲的最后一句话是：娘是娘它妈生的，草是草它妈生的，我是我妈生的。于是，政府开新闻发布会，说找到了三鹿事件的元凶了，叫“草它妈”。这个故事至少告诉我们两个道理：

　　第一，离开了核心业务流程，就谈不上任何企业责任。因为企业的核心业务对接的是企业的基本责任，而核心业务一定会和社会、和环境产生对接口。

　　第二，一个企业生态系统，涉及到方方面面的利益相关方。对于乳企来说，它的生态系统里有用户、生产厂商、相关领导人、供应商、奶农，还有大自然（草）、媒体、政府。这个生态环境背后的逻辑，实际上是蒙牛战略最核心的部分，因为它决定了蒙牛的战略纵深的空间。

　　战略纵深空间对蒙牛非常重要，因为它是在中国特殊环境中野蛮生长起来的，它能够有多大的回旋空间不是企业自己定的。如果把蒙牛历史划分为三个时代：前三聚氰胺事件时代、后三聚氰胺事件时代和中粮时代，可以发现，其每一个时代的战略纵深空间都是不一样的。

　　缺钱让牛根生别无选择

　　在蒙牛最初成长的牛根生时代，影响其战略纵深的，一是生产模式，二是资源结构。它的资源结构中最缺乏的是资金，作为资金方的投行，必然提出较高的利润要求与条件，对此蒙牛没有选择，只能选择轻资产模式以尽快扩张规模，这一模式必然导致质量控制能力与生产能力（市场规模）倒置的结构。

　　牛根生所讲的那句话“经营人心就是经营事业”，并不是从消费者的角度来说的，而是要和利益相关方形成良好的利益同盟。实际上，他和方方面面利益方的关系都非常好，比如，他从不会在经销商面前表现出高高在上。可以相信牛根生做人很厚道。所以“经营人心就是经营事业”完全正确，也是他成功的基本经。正因为蒙牛在生态环境里头的这种影响和这种江湖地位，所以一旦出现三聚氰胺事件，蒙牛和牛根生并没有瞬间倒下，大家普遍认为蒙牛还是个好企业。牛根生在这么一个环境里，能做到这个程度已经很不容易了。

　　在特定时间和情况下，利与义是背离的，但牛根生肯定还是讲义气的，作为合作伙伴和他交朋友肯定还是不错的。事实上，凡是不讲义气、精明的人，在中国社会或一个单位里最后都混不下去。

　　杨文俊时代：思想未能与时俱进

　　在杨文俊时代，蒙牛或许根本没有觉察到社会已发生了深刻变化，消费者的消费诉求、社会伦理环境、商业环境乃至媒体环境都已不可同日而语。

　　中粮入住之后，为何三年不介入其具体运营？这里必然有它的考虑。宁高宁不可能一来就提出一套完整的理念、模式，并组建团队，但可以肯定这三年他一直在做准备。

　　这次发生在义乌的经销商篡改产品生产日期的事件表明：在当下全链条竞争时代，企业如果只把握住了上游，而没有把握住下游，是绝对不行的。这从社会责任的角度来讲叫责任延伸。因此，供应链的管理一定要纳入战略组成。

　　蒙牛最新提出的“点滴幸福”的品牌主张，既具有非常好的概括性，也具有很好的伸缩性。比如，它给穷人带来的产品很便宜、很实惠，对于这个群体是最大的幸福。而对高端人群来说，也可以诠释为高端的品位，因为奶是一滴一滴下来的，每一滴都是责任，或者每一滴都是品质，这句标语具有很强的包容性。

　　但目前对“点滴幸福”的价值和诠释还没有把握得足够到位，这个理念有很大的诠释空间，并且直接意味着定位的变化，首先是产品的定位，同时包括企业定位和环境定位。奶制品一定要进行清晰的产品定位区分：绝大多数人可能是消费原材料，也就是说，我喝蒙牛的目的是为了喝奶；有些是消费它的社会地位，就像喝专属的特仑苏，还有所谓的情感消费或者说是价值体验。如果绝大多数吃的是原材料的话，对于它的安全性一定要重塑，但是这个重塑既要有感性的，也要有理性的。

　　中粮时代：高格局定位 小格局推行

　　在中粮时代，蒙牛的企业战略核心是信任的维护、重建和增进。对企业与产品的信任有三个层次：利益认同、情感认同和价值认同。

　　最核心的是利益认同。这是实实在在的，而且就蕴含在产品的品质里，而三聚氰胺事件涉及的首先就是利益认同。如何获得相关方的利益认同？要让大家相信你的品质是有保证的。国家标准要求可以很低，但作为领头的企业，就是在利益认同基础上制定自己的标准，这个标准要高于国家标准。而且，这个标准是可逆的，借此形成更强烈的利益认同。在这个利益认同的问题上，要做根本性的文章，一定要跟产品和企业定位一致起来。

　　在此基础上再做一个情感认同。让各相关方，包括消费者进来体验、观察，看你的饲料是从哪儿产的，奶是从哪儿运输过来的，加工过程是怎么样的，用的水是哪儿的??通过体验，最终在包括高端消费群体在内的全社会那里获得认可。

　　而想在政府部门、法律部门与国内舆论获得认可，则一定要走价值认同。价值认同就是企业认同：企业的存在不是一个企业利益，而是一个行业利益，是一个国家利益，企业是为全社会创造价值，为行业可持续发展创造价值，为中国的环境改善创造价值。做企业一定要有更广阔的追求与境界。如果说你想考一百分，可能最后是八十分，如果想的是八十分，最后可能只得六十分。我个人认为，如果蒙牛能够在这方面做到位，有可能使品牌的负资产转为正资产。但必须让人感觉到不是你说出来的，是让人家自然地就能分析出这个东西。这就有赖于它的生态模式的重构，包括商业模式、企业归属等各个环节里，以建立一个更可持续的机制，共造一个良好的生态环境。

　　此外，蒙牛的企业战略还涉及到一个周期概念（长周期、短周期或中周期）。蒙牛若定位为历代传承的永久性品牌，理应对应的是长周期的企业战略。国企身份与特性成为了长期战略的主要顾虑。中周期的顾虑可以打消，因为华润就是在老厂家的基础上，靠职业经理人承载起来的。要实现长期战略，创造一个“蒙牛时代”，是需要大智慧的。

　　就像福特基金会可以脱离福特汽车而独立存在一样，蒙牛也需要脱离国有企业这个壳。既然蒙牛的战略在中周期层面上没有问题，就必须在中周期时考虑长周期的事，要未雨绸缪预先做出制度安排。

　　刚刚上任的孙伊萍应该是一位非常有价值观的人，因为那个年代出来的人都有一个特征，往往属于价值观驱动的企业家。但是这样的人跟现实社会中的人之间往往存在很大的价值理念分野，“阳春白雪”和“下里巴人”如果不能在一种机制层面上完成融合，将是执行力的最大障碍。因为土壤就是下里巴人的土壤，但是企业如果不走阳春白雪的道路是立不起来的，这就要求做到“心里看得清，眼睛看不见”—立起来了之后存于内心深处，做的时候又能抹得平。

　　从定位理论上，就必须按照足够的格局定位，按照在足够小的格局里推行。现在不能曲高和寡，但是没有曲高又不行，这需要真正的智慧，这也是时代赋予中国企业家一种特质，是任何国家都不会有的特质。