价格战越惨烈，“失血”越严重。在“失血”的同时，要找到能够“输血”的空间。那么，在打垮对手的同时，还能够在价格战中赢利。
双汇打赢价格战的技术含量在于：规模分摊成本，结构产生利润。行业成长期，毛利很高，规模是第一位的。行业成熟期，“规模优势”可能变成“规模包袱”，即规模越大，亏损越多。解决的思路就是用结构创造打价格战的空间。
价格战赢利模式之三：“竞品平衡点”式价格战
以“清理门户”为目标的价格战多属此类，多发生于产业集中的晚期。
经典案例：彩电行业
长虹发动过多轮价格战。第一轮、第二轮，目标是市场份额集中，迅速成为行业龙头。这两轮价格战之初，彩电行业的毛利很高，所谓的价格战只是降低了毛利，结果是：该做大的做大了（长虹等），该死的还没死掉（中小彩电企业）。
从第三轮价格战开始，价格开始低于盈亏平衡点价格，有规模的企业可以赢利，没有规模的企业肯定亏损。短期亏损还能支撑，长期亏损或者参与多轮价格战，就会被淘汰，从而实现产业集中。
点评
行业的成长期，价格战可以扩大份额，但无法置对手于死地。到了行业成熟期，当市场容量无法扩大时，争夺“存量”的竞争必然导致价格战。这种价格战的结果通常是“清理门户”，“清理门户”一定要清楚对手的盈亏平衡点。
这种价格战模式的技术含量在于：发现压垮对手的“最后一根稻草”。当对手已经接近于盈亏平衡点时，摸准对手的盈亏平衡点规模和价格，发动致命的一击，就可以“清理门户”。
有这种意识的企业不多，但不少企业无意中做到了这一点。
价格战赢利模式之四：“盈亏平衡点”式价格战
模式三讲的是竞品的盈亏平衡点，本模式讲的是自己的盈亏平衡点。目的是拉开与对手的差距。
经典案例：格兰仕
格兰仕从卖“鸡毛掸子”转行做微波炉时，广东有上千家企业，毛利高得很，都活得很滋润。格兰仕做微波炉后，率先降低毛利，两年后就跃居行业第一。以后，格兰仕的规模每跃居一个级别，盈亏平衡点价格就下降一个台阶，格兰仕就做一次降低。
格兰仕的多次降价其实没有明确的对手，但他们的目标很明确，就是拉开与对手的差距。同时，让那些想进入微波炉行业的潜在对手断了想法。
点评
这种价格战是真正的王者之战，真正的王者是没有对手的，它的对手就是自己。把每一个盈亏平衡点都当作新的起点，通过降价扩大规模，逐步让盈亏平衡点上移，就能够独步天下。
价格战赢利模式之五：“防火墙”式价格战
这种做法，就是同时打价值战和价格战。明着打价值战，暗着打价格战。
经典案例：
国内某著名擅打价格战的企业，把产品分为四大类，分别是概念产品、明星产品、主流产品、防火墙产品。
概念产品代表公司形象，技术先进，稳定性好，通常采取“高价量小”政策，甚至采取“高价无货”政策。明星产品有光环，既有现金流，又有高额利润，采取“高价量中”政策。主流产品是畅销产品，毛利低，销量大，采取“价中量大”政策。防火墙产品基本属于亏损产品，不做不行，量大双亏损，就采取“价低量小”政策。
点评
在中国做企业，自己是想独善其身，但未必不会成为对手的标靶。打价值战的企业，如果不能抑制对手，对手会以价格战扰乱价值战。
这种模式的技术含量在于：明着打价值战，暗着打价格战。既打价格战，又不影响形象和利润；既干扰了对手，又让对手无力干扰自己。
华龙公司曾经推出的“六丁目”就是防火墙产品。从产品品质和规模推断，“六丁目”品质并不低，成本也不低，然而价格却很低。
“六丁目”的目标市场是河南省，这是中国方便面企业最集中的地方，也是竞争最激烈的地方，价格战是这个市场的基本特征。尽管价格低，但这个市场却养活了一批中小方便面企业。这些企业走出河南，严重干扰了华龙的市场体系。
因此，华龙推出“六丁目”的目标很明确，就是用“六丁目”构筑市场防火墙。用“六丁目”的高品质超低价格，把众多中小方便面企业逼向亏损。只要实现这个目标，即使“六丁目”战略性亏损也可以接受。
价格战赢利模式之六：显性业务价格战
有些行业的业务结构可以分为两块：一块是众目睽睽打价格战，但是不赢利的“显性业务”；另一块是不受关注却能够赢利的“隐性业务”。
只要是显性业务，一定是对手的靶子，面临过度竞争，最终难以赢利。规模和品牌都是营销的显性要素，所以，规模不经济和品牌无溢利是正常的结局。
但是，显性业务却为企业锁定了客源，产生了现金流，这就为企业从事隐性业务提供了支持。因此，显性业务最后会变成企业的“诱饵业务”，即为真正盈利的业务提供客源和支持的业务。
经典案例一：麦当劳模式
麦当劳无疑是世界知名品牌，但麦当劳希望通过品牌溢价获得品牌溢利的期望可能会落空，因为它的对手肯德基和汉堡王也都是知名品牌，特别是肯德基在选址上采取跟随策略，麦当劳开到哪里，肯德基就开到哪里。如影相随的肯德基使麦当劳失去了品牌溢价和品牌溢利的能力，麦当劳和肯德基的价格战倒是经常上演。
麦当劳的赢利模式不是品牌溢利，而是隐性利润。麦当劳是零店选址专家，只要麦当劳入驻某个零店，就能够带动该店附近的地租盘升。麦当劳通过对店址的长期租赁和购买，低价获得店面的使用权或产权，然后通过逐年分租逐年提价的形式提高价格，获得高额利润。因此，有专家评价麦当劳“本质上是娱乐行业，获得靠房地产业”。
“娱乐业吸引客流＋食品业产生现金流＋房地产利润”是麦当劳的隐性业务利润模式。
经典案例二：索尼PS模式
索尼生产高性能的游戏机，为了迅速占领市场，通过亏本降价促销。比如，索尼每卖出一台PS2，就会亏损37美元。
既然游戏机亏损，靠什么挣钱呢？索尼创造了全新的赢利模式：亏本卖游戏机，靠权利金挣钱。索尼PS的整个生命周期里，获得了1400多款游戏的支持。“第三方软件商”每销售一份索尼游戏，就要向索尼支付一定数量的权利金，游戏的权利金约为7到8美元。如果权利金是8美元，那么，只要每个玩家购买5份游戏，索尼就能赚钱，弥补37美元的游戏机销售损失。
索尼正是先凭借PS2的低价，迅速占领市场。而用户为了发挥PS2更强大的功能，会不断地购买游戏。游戏的热销，反过来又刺激PS2的市场占有率进一步扩大，吸引更多的“第三方开发商”开发更好玩的游戏。这样就形成了PS2的良性循环，索尼和“第三方软件开发商”都得到好处。
索尼PS模式特点是：通过低价销售PS锁定顾客并产生现金流，通过游戏“权利金”获取利润。
经典案例三：史玉柱的“征途”模式
史玉柱是网游新赢利模式的探索者和规则的颠覆者。2006年1月，免费版《征途》正式上线运营，公司通过出售虚拟装备获益，史玉柱开创的FTP（free-to-play）模式落地了。
此前，以盛大为首的传统网游公司收入模式是PTP（pay-to-play），玩家在游戏中的等级取决于在网上“耗”的时间长短，玩家为获得在线游戏时间而付费，公司的增收秘诀就是想方设法延长玩家在线时间。玩家连续十几个小时打游戏是家常便饭，社会各界对“上瘾”的非议多半由此而生。
通过吸引更多的客户更多在线时间而获得更多的收入，这是典型的规模经济模式。当网游竞争不那么激烈时，这种模式是有效的。然而，当对手通过价格竞争期望获得更大的规模时，规模变得不经济。
征途网游的特点是通过发放“工资”的形式，吸引更多客户更多在线时间，但通过销售网游“装备”获取收入。因为，网游的本质是竞争，竞争要靠技能和装备获胜，玩家为了在游戏竞争中获胜，就要向网游公司购买级别更高的“装备”，购买装备就要付费。征途正是靠此模式获取利润。
“工资吸引客流，装备获取利润”是征途网游的隐性业务利润模式。
价格战赢利模式之七：产业链式价格战
产品竞争——品类竞争——产业竞争——产业链竞争，这是竞争递次推进的层次。有些产业，单一产业已经无法生存，只有形成产业链才能存活。
在一个产业打价格战，其他产业提供支持，让只有单一产业的企业无法存活，这就是产业链价格战。
经典案例：肉制品行业
春都、双汇、金锣都是从屠宰起家的肉制品企业，后来都涉足肉制品深加工。初期，因为肉制品深加工的利润高，春都就逐步退出屠宰，而双汇、金锣仍然保留了屠宰，并且，产业链还进一步延伸。双汇的纵向产业链包括：农业——饲料——养殖——屠宰——高低温肉制品——连锁商业；横向产业链包括包装物、PVDC、医药、物流等。金锣的产业链与此类似。
在火腿肠价格战中，春都缺乏产业链，其他产业（饮料、建材、生物工程、酒店等）无法对火腿肠价格战提供支援，而双汇、金锣的整个产业链能够把资源集中向终端产业提供支持。
点评
如果你只有单一产品，参与价格战就意味全部受影响；如果你只有单一产业，单一产业亏损就意味着企业整体亏损。如果形成了产业链，那么，任何产业的价格战，都能够从产业链获得集体支持。
