企业的组织机构变革首先反应的是一个企业发展的动态过程。因此，企业组织结构变革首先需要考虑的是企业所处的发展阶段。对于处于不同发展阶段的企业来说，其经营和管理的重点也有所不同。在企业发展初期，企业一般处于一个快速增长阶段。在这一阶段，企业管理的重点在于形成固定的服务线或产品线，并且要保证一定的服务质量或产品质量，从而建立其基础客户群。这样，企业才能够完成初期的积累过程，为今后的发展奠定基础。

    当企业在初期阶段取得一定成功之后，企业的经营管理中心将可能有所变化。随着经营规模的扩大，风险防范将取代灵活性和高效性而成为企业管理的重点。因此，当企业经营规模扩展大一定规模之后往往会将关注的焦点集中到管理体系的规范化方面。此外，随着企业的发展，企业将感到其原有的经营领域或经营地域受到了限制，因此企业往往会引入新的产品线或服务线，并且开始考虑进行地域扩张。而且由于企业已经具备了一定的原始积累，因此企业往往有能力从一个更高的起点开拓新的业务。这时，随着业务利润率、业务发展空间等方面的变化，一些新的业务将可能取代企业的原有业务而成为企业的核心业务。这时，及时有效的组织结构体系和管理结构体系的变革将有助于企业顺利完成经营管理重点的转变。反之则有能导致企业前期积累的经营成果化为乌有。

    随着企业转型的成功，企业将逐渐步入成熟期。此时，由于竞争的加剧和发展空间的缩减，企业的经营管理核心将从粗放式的业务拓展转移到内部管理体系的提升。企业将通过降低成本、提高产品或服务质量、形成并维护核心能力等方面取得竞争优势。而此时的组织结构也将按照企业成熟期的特征加以相应的调整。除了发展阶段之外，企业在进行组织结构变革时还需要考虑以下几个关键因素。其中包括：

    (1) 横向跨度与纵向层级：横向业务细分能够使员工为专业化，从而提高工作效率。但是，横向跨度的增加往往会导致员工过多地关注于本部门或本团队的成本和质量，从而使企业在整体和整体和全面规划等方面更为困难。增加纵向层级能够更好地加强业务控制，但往往会造成企业决策效率下降并形成官僚作风。

    (2) 集权管理与分权管理：集权管理体系使企业高层管理人员能够直接协调业务活动，确保企业主要精力集中于首要目标并使资源分配和控制更为有效。但是，集权管理可能会造成企业高层管理人员被在大量的日常运作决策中，从而使企业的日常运转速度大为降低，同时战略性决策也会受到严重影响。分权管理体系通过给予基层管理人员现场决策授权而提高组织的速度和应变能力，并且能够鼓励基层管理人员勇于承担更大的责任，激发更高的创造性。一些管理人员因而能得到展示个人才能的机会。但是，当得到各种授权的管理人员数量较多，并且存在一些内部竞争的情形时，组织整体的规划和协调工作将变得比较困难。

    (3) 规范化与灵活性：规范化的管理体系有利于组织进行预测和控制，并且能够依据既定程序对客户需求和外部环境变化作出标准化的挨饿。但规范化管理可能难以处理特殊的客户需求和非常规的外部环境变动。灵活应变的管理体系有助于发挥员工的创造力，但也会造成组织行不一致性并可能造成某些管理人员形成独断的作风。企业中有一些业务和部门应当建立规范化的管理体系，例如会计部门和事务相关部门，同时另一些部门的管理体系却应当具有足够的灵活性，例如研发部门和营销部门。

    (4) 正式组织与非正式组织：管理人员应当建立和维护一个非正式组织和相应的组织文化，这种非正式组织和组织文化有时和企业的正式组织之间存在着冲突。非正式组织往往是最难塑造和改变的，其蕴含的深层次的信念和行为规范将围绕在管理人员周围。组织中出现的一些矛盾及其相应的解决方案往往受到非正式组织和组织文化的影响，如果要形成有效运作的组织结构，非正式组织和正式组织以及两者体现的文化应当能够相互包容。

    近年来，各种组织典型组织结构的运用也呈现出了一些发展趋势。传统的职能型、层级型组织结构主要特点在于能够保证指令传达效率，高层对基层的直接控制能力较强。但是，在市场高度细化、竞争空前激烈今天，职能型和层级型组织已经显得有些过时了。不过，直线职能型、产品/服务型和地域型组织结构仍将被继续沿用，但主要是用于那些传统组织仍旧能够发挥其效用的制造业、零售业等特定业务领域。值得注意的是，传统的直线职能型组织将更为扁平化，更多的企业将围绕项目组织其业务流程。此外，在大工业时代为提高企业生产效率提供了基础的技能专业化细分工作将不是企业关注的焦点。相反，更为人性化的团队协作式工作模式和更为通用的技能将成为支撑新组织架构体系的基础。

    一些企业间的新合作模式，例如战略联盟、合资企业以及外包生产等商业模式的出现，进一步使得传统的企业边界更为模糊。利益主体之间的权责关系将变得更为灵活多样。从企业组织结构角度来看，混合型、前端/后端型，以及以过程为核心的组织结构将得到越来越普遍的应用。