中国企业需要新的战略

    2000／2001年是中国企业战略环境的“大拐点”，也就是说，在此之前与之后，中国企业的成长环境发生了本质上的变化。这种变化客观上要求中国企业转变思维方式，否则就会陷入战略困境，而找不到出路。

    1997年底，短缺经济基本结束，已使中国企业的成长环境开始变化，进入WTO则使成长环境发生质的变化：竞争加剧，向国际性市场竞争水平靠拢；在国际化的中国市场中，平均而言，中国企业处于弱小地位。这种新的环境条件，起码会存在15～20年。在这种变化，即进入新的环境中，中国企业必须转变其战略思维。

    20世纪80、90年代，中国企业在自然成长的基础上所做的战略选择，占主导地位的是多元化战略。在新的时期里，中国企业成长的主导战略应该是归核化和专业化—大企业主要是归核化，中小企业是专业化。

    在新环境中，中国企业必须在指导思想、战略选择、发展支点等方面转变思维方式。对过去的描述是：多元化战略、机会导向、资源整合、依赖政府关系等。我们认为，导致2000年以前中国企业状况的原因主要是当时特殊的市场环境，以及该环境造成的“我也能”战略思维。其的主要特点是：“你做什么，我也做什么。”在其指导下，我们不难看到“一窝蜂”、“跟风”、“趋同”、“同质化”等现象。“你怎么做，我也怎么做。”在其指导下，我们又看到了“价格大战”、“广告大战”、“促销大战”等现象。

    在新环境中，“我也能”战略思维的有效性大大降低，以至许多企业家发出了“钱越来越不好赚”的感慨。在环境变化要求和过去成功战略无效的双重因素作用下，中国企业迫切需要战略的指导。

中国企业需要什么样的战略？

    需要是寻找的起点，寻找合适的东西来满足需要则更为重要。中国企业到底需要什么样的战略作为指导呢？答案是：适合中国企业实际状况的战略。这就引发了三个问题：一是中国企业的实际状况是什么样的；二是可供选择的战略有哪些，各种战略的内容和特性又是什么；三是如何根据实际情况来选择适用于自身的战略并进行战略创新。

    从全球视角来看（必须从这个视角来看），中国企业具有两大明显的特征：一是后发者；二是弱小者。后发者是指在全球产业演进过程中，中国企业不是产业的开创者／先行者。当中国企业开始从事该产业的时候，发达国家已有不少的企业在从事该产业的经营。这是由现代全球产业通常发端于发达国家所决定的。当然，也有极少数例外的产业，例如中医、中药。即使中医药产业，从现代意义上讲，中国企业也难以称得上是开创者／先行者。

    弱小者是指全球企业规模和实力的比较，中国企业绝大多数是中小企业（主要以规模而论），即使是进入世界500大的企业，在其行业中仍然有比中国企业更大的企业。中国企业绝大多数是弱者（主要以实力／竞争力而论），具体表现在市场地位、品牌影响力、制定规则的能力等方面。只有极少数中国企业在某个狭窄的业务领域内拥有强者地位，例如中集集团（000039，股吧）的干货集装箱业务，振华港机的集装箱起重机，格兰仕集团的微波炉等。

    中国企业的后发／弱小特征，客观上需要以后发／弱小为起点的战略。只有符合后发／弱小特征的战略，才是中国企业的适用战略。中国企业不能学习美国GE等公司，因为它们是先行／强大者。遗憾的是，在全球战略理论丛林中，以后发／弱小者为起点的战略理论和方法很少。如何结合中国企业实际进行战略理论创新，就成为摆在中国企业战略研究者和实践者面前的重要任务。

利基战略：中国企业的适用战略

利基战略的主要内容

    简单地说，利基战略是以利基为起点和目标的战略。作为起点的利基，是指一个狭窄的业务范围，也可称为“业务根据地”；作为目标的利基，是指一个合适的位置。在这个位置中，你不仅拥有稳定的高收益的市场地位，而且竞争对手难以或者不可撼动这样的市场地位。

    利基战略的起点有两个含义：一是战略主体的起点，一般是后发／弱小者；二是战略本身的起点，是一个狭窄的业务范围，称为利基业务。

    利基业务的选择是利基战略的第一步。根据成功者的经验，衡量利基业务的主要标准有：产品范围，四位数行业以下。市场规模，足够小—不会引起大企业的关注和兴趣，又足够大能满足第一位企业的成长需要。技术特性，变革不太快，投资不大。竞争角度，大企业看不上，一般中小企业做不好。需求特性，稳定且有一定的增长。地域范围，全球范围内具有通用性。

    确定一个合适的目标位置，是利基战略的第二步。利基战略的最高／终极目标是全球冠军，这个目标可以通过市场地位和市场范围两个维度进行分解。市场地位可分解为准冠军、初级冠军、中级冠军和高级冠军，市场范围可分解为本地、全国、多国和全球，从而构成一个4×4位置矩阵。在这个矩阵中，一般而言，本地市场的准冠军（市场占有率第一位）是初始目标，全球市场的高级冠军是最高目标。

    根据企业目前的状况，可以在这个矩阵中找到对应的位置，然后根据环境变化与企业资源能力的状况，来确定一个合适的目标位置。

    目标确定之后的下一步就是采取什么样的战略行动，才能有效地把企业从目前位置推进到目标位置。根据成功者的经验，利基战略行动主要有三大类型：一是基于企业的战略行动，包括质量领先和改进创新。二是基于客户的战略行动，包括密切的客户关系和拓展新地域来开发新客户。三是基于竞争的战略行动，包括多样途径建造壁垒和获取持续的竞争优势。

    为使以上战略行动更有效果和有效率，你同时还需要形成若干个基本支条件，主要包括专注的价值观念、稳定的企业首脑、鼓励创新的企业文化和有效的商业情报能力。

利基战略的核心思想

    利基战略的核心思想主要有：避实击虚思想，即避开竞争对手的强处，选择其弱处进行攻击。局部优势思想，即集中有限资源，形成局部优势，然后巩固优势并在地域上扩展该优势。双重差别化思想，一般战略重视“怎么做”的方式层面差别化，而利基战略同时重视“做什么”的范围层面差别化和“怎么做”的方式层面差别化，首先重视“做什么”的范围层面差别化。

    理解这些核心思想之后，我们需要什么样的观念才能使其思想落实到各项行动中呢？根据中外企业案例，我们总结出以下几点：

利基战略的适用范围

    战略并非到处适用的，某种战略都有其主要的适用范围。这个适用范围可以根据多种视角进行界定，例如企业规模与实力、产品的行业特性、技术特性、市场特性、需求特性以及环境特性等。

    如果不清楚某种战略的适用范围，往往会出现战略适用范围与其实际运用范围的不一致。这种不一致，对一般企业而言会导致战略不成功／失败，而对智慧性企业而言可能是一次战略创新的机会。根据中外企业案例的总结分析，利基战略的适用范围主要体现在以下几个方面：

    上述适用范围，首先是战略选择的基本依据。在选定某个狭小的业务范围之后，适用范围又成为战略重点选择的依据。

利基战略适用于中国企业

    首先，中国企业需要的是基于后发／弱小者的战略，而利基战略正是以后发／弱小者为起点和适用范围的战略。但战略目标则是在狭窄的业务范围和宽泛的地域市场中成为冠军企业。 第二，利基战略是相对于“我也能”战略的，在后者逐渐失效的今天和未来，利基战略更适用于中国企业。

    爱德华。狄波诺在《成功策术—战术分析／成功的科学与艺术原理》一书中写道：“‘我也能’是一种机会主义哲学。‘利基’策略和‘我也能’策略正好相反。那就是选择某个窄小的范围，你比任何人都做得要好，没有人敢进入这个市场来和你竞争。因为这项产品或服务的市场如此狭小，他要想追上你会得不偿失。”

   “利基”战略思维就是：“你做什么，我不做；我做的事情，你不愿／不会／不能做。”“你这样做，我就那样做；你一旦照我的样子去做，我就再创造出新的样子。”可见，“利基”是一种彻底的差别化战略，在“做什么”和“怎么做”两个层面均实现差别化，而波特的竞争战略和《蓝海战略》主要是如何在“怎么做”层面实现差别化。

第三，利基战略适用于家族企业，而中国中小企业绝大多数是家族企业。

    利基战略适用于中国企业，还有一个至关重要的原因就是利基战略与家族企业之间的“天然”联系。根据我们的研究，家族企业与非家族企业（主要是经理式企业）相比，长处是：长期取向，管理精简，反应灵活，重人情人性，领导的持续性。主要短处可概括为：在需要高难度协调、组织结构复杂的业务类型上，其能力不如经理式企业。

    如果将家族企业的长短处与利基战略的特点相比较，我们不难发现，家族企业采用利基战略符合战略选择的“扬长避短”原则，既发挥了自己的长处，同时又避开了自己的短处。

    利基战略与家族企业这种“天然的”关系，还有充足的调查证据支持。西蒙教授调查的122家利基战略成功企业中，有76.5%的企业属于家族企业。中国江浙地区的许多利基战略实践企业中，家族企业也占有相当大的比重。

    中国的中小企业占企业总数的99%，而中小企业中90%以上的是家族企业。既然利基战略最适合家族企业，那么它就适用于中国绝大多数企业。