没战略偶尔能成功，但难以持续成功，这就是中国许多企业家所面临的战略困惑。企业成长到一定规模，尤其是想当行业领袖时，就必须从机会导向转向战略导向，从做买卖转向做事业，否则就会进入机会主义陷阱。
文化源自企业家追求
我是谁？我们是谁？我为谁？文化是什么? 我们必须重新思考企业成长和发展的基本命题。山西企业家的案例，反映的是中国企业面临的普遍问题，即如何通过文化建设与管理实现经营思维的转型。文化是隐含在价值观背后的基本假设，而企业对未来的经营假设则源于企业家及企业家群体深层的价值观，源于企业家的境界。
企业家是企业成长和发展的天花板，一个企业能做多大，首先取决于企业家的抱负、追求与境界，这就是所谓企业家封顶理论。如果企业家都不想把企业做大做强，这个企业就一定做不大，除非真碰上了好运气，但是即使撞大运也不可能持续下去。
最近我到温州和晋江一带去讲学，许多中小民营企业家对我说，“彭教授，听完您的课当时我非常振奋，但是回到家里细细一想，我为什么要把企业做大？我的身体越来越差，人越来越没有安全感，企业越来越难管理，家庭生活越来越糟。其实以我目前企业的规模和盈利水平，我不用费心去研究战略问题，只要傍住一个大企业，专门给他提供零部件，一年盈利几百万就过得很舒服，我没有必要把企业做大……”
许多中国企业家面临着类似的“要不要把企业做大”的困惑。正因为如此，有的企业家不是把盈利投入再生产，加大对技术、人才的投入，而是用于做期货、炒股票、炒地产、炒艺术品。我不是反对企业家做投机生意，但这与做实业是两种不同的文化心态，做惯了炒股票、炒地产，再想回来做实业是很难的。文化是一种习惯，是一种心态，你如果习惯了炒股票忽上忽下、大起大落的感觉，再去做实业你会觉得不够刺激。所以我经常跟企业家说，我不反对你做投资，但一定要想清楚要追求什么，人生的价值定位是什么，是想多挣几个钱，还是想做大产业；是只想成为一个富人，还是想成为产业领袖，为社会和企业发展承担更多的社会责任。
你是否为企业而生
刘永好是做饲料起家的，饲料行业曾经也是一个暴利行业，但由于门槛低，竞争白热化，所以迅速步入微利。有几年，他将主要资金和精力转而投入金融和地产，这两个新领域的投资给他带来了巨大的财富，他也曾一度成为中国首富，但财富并没有给他带来相应的成就感，随着后起之秀六和集团的崛起，刘永好在农牧业产业的领袖地位受到了严峻的挑战，虽然在金融和地产的投资多有斩获，但其个人对产业的贡献和影响力日渐式微，虽然刘永好是民生银行的最大股东，但最后连董事都没选上。作为一个有使命感和责任感的企业家是难以接受这种现实的——财富再多，如果没有产业地位和影响力，没有话语权，充其量是个有钱人，绝对不会有企业家的成就感。这就是刘永好2004年后重新回归主业农牧业的动因，随后他加大对农牧业的投入，并奇迹般地成功收购六和集团，重夺农牧业老大地位，并因此而被评选为2006年中国经济年度人物。刘永好重回饲料产业所面临的最大挑战仍然是心态问题，作为一个微利产业，饲料产业需要的是耐心与执著，与做金融投资是两种经营思维。
我到底追求什么，我的人生终极目标是什么？很多成功的企业家都面临人生价值定位的问题，这一问题思考不清楚，要么不知自己为什么而忙碌，为谁而忙碌，导致创业激情衰减、工作倦怠；要么面临重多诱惑而不知选择，不懂放弃。企业家最难控制的是欲望，人生目标追求多样反倒失去了方向。
一次在与柳传志交流时，我曾问他为什么能坚守干企业的追求，他应该有很多机会去当官。柳传志回答，“我知道自己这一辈子要什么，人生价值定位是什么，我为企业而生，我这一辈子就是干企业的，有了这个终极目标就可以放弃很多东西，就会执著如一”。当年在中关村有两个创业型企业，一个是柳传志领导的联想，另一个是万润南领导的四通，而联想为什么更为成功？企业家的使命就是将企业做大做强，如果要寻求政治家的感觉，就有可能使个人追求与企业目标难以契合，要么将组织引入陷阱，要么被组织抛弃。
企业转型：如何完成假设与系统思考
企业文化管理与企业家的系统思考是什么关系呢？按照文化研究大师萨因的理论，文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。我们不知道我这个企业10年以后一定会怎样，但可以对未来10年能达到的目标状态作出正确假设，这就是一个企业的文化思维。从这个角度来讲，文化建设和管理的作用就是借此去帮助企业家作出正确假设：明确企业的使命、追求，企业的战略目标与核心价值，帮助企业完成未来可持续发展的系统思考，有意识地打造一支具有共同目标追求和统一意志的高层领导团队，实现企业的愿景激励，实现以价值观为基础的领导。
企业对未来事业发展的假设与系统思考，主要包含以下几方面的命题。
第一，企业的使命与愿景。使命就是企业的存在价值及独特的价值贡献，它要回答两个基本命题，我们的价值是什么，我们的价值定位是什么。它界定了企业价值创造的范畴及事业领域的方向。
第二，企业奉行的核心价值观。核心价值观是企业处理内外矛盾关系，尤其是相关利益者关系时遵循的价值取向与立场，是组织进行是非判断的终极标准。
第三，企业的战略选择。战略是一种选择，我要在哪个产业做，现有的产业是否值得继续做下去。不怕嫁错郎就怕入错行，只有大市场才能孵化大企业。
第四，企业的战略定位。我在哪，我该去哪里，我在产业领域中应该处于何种位置。
第五，核心能力。我凭什么在这个行业立足，要形成何种能力才能立于不败之地。
从机会导向到战略导向的转型，企业家和企业一定要完成如上的系统思考。
