【导读】盛高咨询提出，管理团队2倍效能=人岗匹配X思想X激励，本文从公式进行分解，分析每个乘数提升关键点。

      企业团队是使企业的优秀人才和企业家能够有效捆绑的手段。企业团队如何才能优秀？答案是抓住核心点，也就是高管效能管理的问题，2%的人在占用着公司98%的资源，98%的公司资源影响着公司的发展，把主要精力放在核心人身上，抓住了2%的人，即抓住了企业顺利运行的保障。

    我们首先要看，企业是不是需要一点毛病没有？没必要，在关键时刻把关键问题解决掉就可以，企业从头到尾要持续强化和解决的——高管效能，核心是什么？无外乎是人和岗。

关于人岗如何匹配

什么是岗位职责

    一个大花插在一个小花盆里，迅速就凋零了？因为花和花盆要成比例。企业里也要人岗匹配，很多时候我们不明白花盆儿是什么样子的，就把某个人放那个岗位上。花盆儿是什么？职责。

    我们很多时候是不明白某个岗位的职责的，即使我们明白还有很多情况，比如每个人的理解不一样，我个人理解的分公司运营经理的职责，就是分公司所有的事情都是他来负责，包括财务、零售、运营管理、开店……换一个人，则可能又是一种理解。

    你和你的上司对岗位职责的理解一致吗？假如你和你的上级领导不一致，就可能会造成以下后果。你很忙别人不认可你，你很忙别人不提升你，你说是重点，他说不是重点。盛高咨询在服务企业过程中发现，很多企业的老板和高层管理人员对某些岗位的职责并没有实现共识。

    企业里经常搞流程再造，经常搞精细管理，却忘掉了本源的东西，就是岗位职责。职责是什么？是你大脑中的职责，而不是《岗位说明书》上的职责，是你要干什么？有职责才有权利。岗位与职责、权利还有行为相关，什么是行为？假如你去老板那开会，老板经常迟到，经常是两点开会你就两点半去，这就是行为。当你的职责和权利遇到一系列行为的时候，你的岗位就会发生改变，很多权利变得不好执行，这些行为不用手术刀给他切除掉，企业就很难发展。

    如何正确认清自己的岗位职责，有个方法，就是把你做的所有事情都列出来，哪些事情是不该做的要打叉？勾出来哪些是你认为是要打叉的未必是别人要打叉的。哪些事情是坚持要做的？哪些事情做得不够要提升的？哪些事情做的太多，要减少的？

高管需要具备的能力和品德

    当我们谈到一个岗位的某个人的时候，往往说他能力不行，但能力不行也许是因为你给他定义的岗位职责是你心中的职责，并不是大家都认可的职责。你认为他需要做的事情他不认可，没有做，这是职责问题，也有可能这个人能力真的不行，那么高管需要的能力是什么？

    一、战略管理能力。没有战略视野就没有格局，没有格局就难以胜任高管的职责，公司一开会，有的高管在争来抢去争夺资源，以便自己开展工作，这就是他的战略高度不够，并没有从公司的角度去看事情。

    二、组织能力。高管不需要太强的专业背景，但一定要有组织能力，什么样的人组织能力强？什么样的人组织能力弱？一说我的下属不行，这个人的组织能力弱；一说我的下属能力强，这个人的组织能力强，强将手下无弱兵。

    三、学习能力。公司的高管未必有很多种能力，但学习能力是最基本的素质，决策层没有学习能力是企业最大的灾害，不要以为你在企业里忙来忙去你就是领导。

    四、资源整合能力。做高管一定要学会资源整合。品质、能力，这是第一个层面，另外还有一点，就是品德、素养。

   作为高管，必须具备以下四点：

    一、 兼容性。团队中的个体，性格有差异没有问题，但如果高管不承认性格有差异，用自己的标准去衡量别人，这就是很麻烦的事情。兼容性包括对人的兼容，对利益的兼容，对权利的兼容。对利益的兼容，要看工作中的某些时刻是不是能把自己的那一块割下去给别人。对权利的兼容，要看工作中有些和同事看似一致，往往不一致的地方，高管在用权利的时候怎么用。

    二、 激情。高管要失去激情，该安排二线就安排二线，没有激情可怕到他带多少人死多少人。

    三、社会责任感。说社会责任感可能比较空，简单讲就是诚信自律。有的高管当面一套背后一套，老板能看到的就一套。中国古语里有句话叫慎独，就是要自律，当没有人监控你的时候你会怎么做？

    四、对不确定性的容忍。这一点也是最难做到的。企业规模一点点变大，当遇到波折的时候是选择离开还是选择共同进退？我们看到很多企业很风光的站到了巅峰，但每一份成功都不是简单的，一定有他不为人知的那一面，这就是不确定性，高管必须具备的品德就是能够对不确定性有所容忍，有坚定的目标，能够和企业风雨同舟一同走下去。

    选对了人，我们再看人要怎么用？怎么提升？高管的提升切忌简单的外出学习，一定要形成高管团队学习。特步这点做的非常棒，每个月所有高管团队在一起研讨，认真学习。天下的知识我知道，你也知道的有多少？很少。你知道我不知道的事情，多一些。假如你知道的能变成我知道的，我们俩就都能知道的更多。高管团队聚在一起，都放开，把你知道的变成我知道的，这是不是信任？是不是相互间关心进一步增强？

    首先我们的团队打开，然后把我也不知道你也不知道，别人知道的，再做潜能开发，引入外部知道的专家，学习别的企业的经验。这是团队学习的第一课，团队能打开，相互之间能够实现知识共享，你的团队就能提升。人选好，权利职责清晰，基本就能做到人岗匹配。

思想一致 向共同的目标迈进

    假如一个企业里三位高管做到了人岗匹配，三家马车，但他们的目标是不是一致的，那么前进的速度一定就会很慢。所以企业在小的时候要你的团队就要很清楚“思想”，保证目标一致，才能促进企业管理效率提升。

高管激励的三个层面

    管理的本质是让人吃饱，管理团队2倍效能=人岗匹配X思想X激励，一谈激励大家马上想到钱，其实钱是激励方式中最弱的一种，因为钱本身没有激励作用，是标准有激励作用。假如你经营一家公司，和高管谈好年薪50万，钱的激励作用基本不会有一个星期，如果想这个高管想把年薪变成80万怎么办？再找一家企业，结果一个星期又过去了，激情同样不存在，因为不管他第二个星期怎么做，年薪反正也是80万。

    第一层面：物质激励。物质激励一定要到精神层面才起作用，所以物质激励要有标准，比如高管的年薪是150万，那么高管来了之后企业要和之前有什么差异？标准是什么？是商品要更好？陈列要更好？品牌要更好？好到什么程度？那么年薪150万-200万和150万以下又是什么标准？一个公司的运作靠老板的胸怀和机制。

    第二层面：成就激励。千万不要忽视成就激励，高管以及每个员工在公司里工作，收获的每一个认可都是第二天工作的直接导向。企业内部要建立完善的成就激励体系，谁提出零售体验的好点子就要给他成就激励，谁提出节约成本的好方法也要给他成就激励……成就激励是花钱最少的，但直接命中要害。物质激励看的是标准，成就激励看的是态度，作为领导，你是不是真心的看到他好的地方。成就激励的形式有千百种，关键看你的心在不在，你的心在，就会有各种成就激励。

    第三层面：机会激励。当一个人明白了一生的追求，作为老板，你就要让他在你的纸板上实现他的人生价值，如果不能让你的核心团队成员实现他的价值，对彼此都是伤害。

    人岗匹配、思想一致、三种激励都用上，企业管理团队就会有2倍的效率。激励没用上，思想不统一，人岗不匹配，企业管理团队只能达到1/5的效率，谁胜谁败？