2011年发生的几件大事，或许能提醒企业更多注重战略思考：其一，美的经营规模刚刚超过1000亿人民币，并且刚刚喊出再用5年翻一番，结果1年还没过，就开始经营下滑，大幅裁员；其二，淘宝商城从淘宝网分立，在马云看来很简单的事情，却遭受商家极度抗议而作罢，再曲线救国换成天猫，前景也不甚明朗；其三，一直迅猛扩张的凡客，遭遇重大曝料（无论是经营上的，还是品牌形象上的），这肯定是凡客的一场危机，并很可能直接导致其从明星变成流星。凡此种种，不一而足。

    这三家企业因为知名度甚高，故引起广泛议论，演变为事件。其实，近年这类企业频繁出现，它们有一个共性特征：以经营规模的增长代替战略思考；或者说，把发展战略狭隘地定义为业绩增长战略。这是极为错误的。就像看待一个人，如果仅仅以身高体重的增加来替代一个人的全方面发展，显然是可笑的，而且在很多时候，身高体重的过度增加，恰恰阻碍了人的全面发展。这个道理是常识，人人皆知，但换到思考企业，很多企业家却把常识丢掉了。

    把战略简单化、狭隘化，对企业而言是致命的。国内企业的这种通病，源于企业家或管理者对战略的惯性思考。首先，他们认为发展战略就是增加销售收入、市场占有率、销量等，都是增加经营规模的同义词；其次认为，经营增长就是依靠三种途径。

    第一种途径是增加现有业务的扩张。这有两个小的方法：其一是扩大市场覆盖率，从区域市场到全国及海外市场、从城市市场到农村市场、从男性市场到女性市场、从儿童市场到老年市场、从餐饮市场到餐桌市场等；其二是扩展产品系列，从产品到产品线、再到产品矩阵。大多数时候，这两种小的方法是相继或同时发生的。大多数企业都经历过这个阶段。比如美的集团，主要是靠这种途径增长的，从给国外品牌做OEM到开拓国内市场、从城市市场逐步深入农村市场、从卖电扇扩展到白电和小家电的系列化。因为这种增长途径的思考和操作都相对简单，采用的自然也最多。市场覆盖率的扩张通常更容易，产品系列的扩张就要复杂些。凡客吃亏就在产品线扩张上没想明白，最后发现尽管销售收入增加了，但成本、费用和库存增加的更快，把利润和现金流都吃掉了。一旦到了这种状态，企业就很难决策，例如凡客，往前走是没机会了，已经没有足够的现金流支撑，往后退又不情愿，因为增长没有了。其实这种时候后退恰恰是战略。很多企业不愿断臂求生，最终都死在半路。

    相比较，美的是明智的，懂得力挽狂澜，开始大幅裁员，往回退，即便遭业界耻笑，至少还留有东山再起的余地。而且，它也足够幸运，这个领域的市场规模足够大、竞争格局足够稳定，美的还有退回来的机会。另一方面，美的也有些愚笨，只知道按照这一种路径增长，在相关或不相关多元化的增长上着力不够，这一点要比联想差得远了。同美的非常像的是娃哈哈。因为与达能的纠纷，娃哈哈很是安静了几年，但让宗庆后先生有底气的是，商界好像是成者王侯败者寇的，娃哈哈增长势头一直不错，人们早已忘记了达能事件，所以他又站出来说娃哈哈2013年要过千亿，而走的路径非常像美的。但愿宗先生吸收何先生的教训，别步其后尘。

    第二种途径是相关多元化，也就是大家耳熟能详的产业链延伸，战略教科书上讲的前向或后向一体化。中粮是近年的典型例子，到处都是它的“从田间到餐桌”的宣传语。而且，它是把每一条产品线都试图覆盖完整产业链的企业。

    我并不反对这种方式，甚至也偶尔建议企业做价值链延伸。有很多企业也做得很好，国外的如泰国正大，从粮食贸易到种植、饲料、养殖、肉食品加工、零售连锁一路延伸下来；国内的民营企业如复兴医药，从零售药店到批发、制药、研究所、药材种植往回延伸。二者都发展得不错，但往哪里延伸、如何延伸、延伸到什么样子、各业务之间的关系如何，是要认真思考的，否则就会遇到麻烦。这种延伸是把外部交易内部化，非常容易因为市场压力下降而导致协同效率低下或创新不足，最终使企业整体失去竞争力。对于某些国企而言，还可能因为形成垄断而破坏行业整体的创新动力。例如国家电网，近年不断收购一次设备、二次设备的供应商。因为南方电网规模太小，国家电网几乎是行业的独家采购商，这么延伸下去，不仅对自身经营效率的提高是个挑战，更容易遏制行业的创新动力。

    麻烦的是，近来国有企业大兴价值链延伸之风。这太简单了，因为它们通常垄断着价值链关键环节的资源，这种延伸丝毫不会降低它们的竞争力，只不过是降低经营效率及扼杀创新动力，而这两样是隐性的，不易察觉；相较而言，规模上的增长更实惠。这与此前大不相同。我们知道，社会发展的标志之一是分工的不断深化，因为这能提高专业化、效率和创新，使社会的总效益最大化。顺应这种规律，我国在若干年以前，国有企业猛刮了一阵专业化分工的风，倡导“主辅分离”、“归核化”。没过多久，这风就刮回来了，又开始做价值链一体化了，但愿别重蹈覆辙。

    第三种途径是不相关多元化。简单地说就是什么有前途就去做什么，典型者如GE（美国通用电气）。建立一个GE那样的企业，是国内很多第一代企业家的梦想，但迄今为止，没有一个看起来有一点像GE。国内很多多元化成功的企业，基本上遵循的是“什么赚钱干什么”的原则。像温州商人，嗅觉何其灵敏，决策何其英明，但终究是生意人，不可能留下一个企业，更别提是“伟大的企业”。在不相关多元化的例子中，算是暂时留下企业的，基本上都是在过去十年间进入房地产、金融或投资行业的，不论是几乎全部的国企，还是联想或新希望等民营企业。还有一些就是相继成为历史的那些“金融帝国”，例如德隆系或其他的什么系。这些企业都是在做金融投资，之所以活得还不错，是因为大环境决定了行业整体赚钱，而且是很简单就能赚到钱。中国真正缺少做产业投资、进行不相关多元化还能成功的企业。近期，联想有意向产业投资转型，希望它能成功，给中国企业建立一个标杆。

    诸上，是国内诸多企业的惯性战略思维。需要说明的是，增长没有错，也应该是战略的内容之一；增长的三种途径也没有错。但是，企业不能仅仅依靠惯性思考，不能把战略简单化、狭隘化、套路化，而应该回到本源上来思考：我要成为一个什么样的企业？如何成为那样的企业？