第三步：绩效考核——业绩评价的沟通
在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，在一个考核周期终了，直线管理者与下属应进行面对面的沟通，对员工绩效作出评价。
绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因为在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心自圆其说，可以说通过人与标杆相比而不是人与人比，员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者。管理者只须保证其公平与公正即可。
绩效评价的面谈应注意到：
1、建立与维护彼此间的信任；
2、清楚的说明面谈的目的；
3、鼓励下属说话；
4、认真倾听；
5、避免对立与冲突；
6、集中在绩效而不是性格特征；
7、以事实与依据说话；
8、着眼于未来而非过去；
9、优点与缺点并重；
10、该结束时立即结束，以积极的方式结束面谈。
绩效管理的目的之一是要找出不足与改进方向，因此在绩效面谈中，管理者有必要借助绩效诊断箱，对下属目标的完成情况进行诊断，其目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆。一般从四个方面进行分析：
1、知识。是否因为员工相关知识的不足影响到绩效的产出？是那些知识上的不足？如何弥补？
2、技能。是否因为员工技能的不足影响到绩效的产出？如何弥补？
3、态度。是否因为员工态度的问题影响到绩效的产出？员工为什么会存在态度问题，深层次的原因是什么？可以改善吗？如何改善？
4、外部障碍。是否因为外部条件的问题影响到绩效的产出？我们能改善吗？怎样改善？
绩效考核应与绩效反馈阶段一起进行。
第四步：绩效反馈——业绩改进的沟通
绩效反馈的意义和作用：
1.给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息；
2.用于决定涨薪、晋升、降职、解雇等所需的信息；
3.是一个研究如何能提高绩效的机会，而不论现在的绩效水平；
4.是一个认可优点和成功的场合；
5.是下一绩效管理的绩效计划工作的基点；
6.提供有关员工如何才能持续发展的信息；
绩效反馈主要是三个方面的工作：
1、将考核结果与分配挂钩。首先与当期的奖金分配挂钩，持续的表现优秀或表现较差还应与职位调整、薪酬升降挂钩。
2、要考出下一阶段的改进点并制定改进计划，纳入下一期绩效计划。
3、要制定个人发展计划并与培训计划结合起来。个人发展计划主要包括内容有：有待发展的项目、发展这些项目的原因、目前的水平和期望达到的水平、发展这些项目的方式、设定达到目标的期限等。
通过这样四步沟通的绩效管理过程，管理者很好地承担了绩效管理的责任，扮演了绩效管理者的角色，把帮助员工提高绩效能力的责任落到了实处。实际上，这是一个双方受益的双赢局面，在这个过程中，管理者和员工都在不同程度上获得了提高。更重要的是，绩效管理的不断循环，必将带来组织绩效的持续提升、带来管理的不断进步。
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