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【编者按】这篇首次发表于1993年3月的文章也是管理学历史上的一篇奠基之作，文章澄清了“什么是真正的团队”。作者是麦肯锡美国公司的两位前合伙人，他们在这篇经典文章中指出，“团队”已经成了企业界一个恶俗的词语。然而，并非所有的工作团体都构成一个有效的团队。要区分清楚倒也不难：工作团体的业绩是由各个成员的个人业绩加起来决定的；而团队的业绩则既包括个人成果，也包括集体工作成果。简而言之，团队大于其各部分之和。团队的本质在于共同的承诺。真正的团队工作体验能够激发斗志、鼓舞人心，这是正常的工作永远无法做到的。人类的本能都是不愿意把自己的命运托付给别人，然而，团队的成员必须克服这种心理。不过，在个人职责最为重要的组织里，也许你无需勉强去组建团队，只要每个人做好自己的工作就行了。但是，团队将会是高绩效组织中的主要绩效单位。如果想要真正卓越，你就必须按照这篇文章的理论，打造自己真正的团队。
现在，“团队”这个词时不时挂在人们嘴边，简直变成了陈词滥调。然而，并不是任何在一起工作的一群人都是团队，也并不是有人把某一群人称为团队他们就成了团队。那么，真正的团队究竟是什么？经理人员如何才能判断什么时候应该建立团队？他们又如何才能确保团队的绩效？在发表于1993年的这篇经典文章中，乔恩·卡岑巴赫和道格拉斯·史密斯回答了这些问题。
要弄清团队是如何创造出良好业绩的，我们首先必须把真正的团队和其他形式的团体区分开来。两者的区别表现在工作业绩上：工作团体的业绩是由团体成员的个人业绩来决定的；而团队的业绩则既包括个人成果，也包括作者所谓的“集体工作成果”。
在观察了很多团队（既有成功的也有失败的）并与之进行合作之后，两位作者对真正的团队下了这样的定义：团队是具有互补技能，致力于一个共同的宗旨、一组共同的业绩目标、一个共同的方法，并共同对此负责的一小群人。
事实上，团队的本质在于共同的承诺。没有它，团体成员就会各自为政；有了它，他们就成为一个强有力的集体绩效单位。最出色的团队会投入大量时间和精力去研究、制定一个既属于团体又属于个人的宗旨，并对此达成一致意见。同时，他们还会把自己的共同宗旨转化为具体的业绩目标。事实上，如果一个团队不能设立具体的业绩目标，或者这些具体目标与团队的宗旨并没有直接联系，团队成员就会感到困惑，变成一盘散沙。
除了共同的宗旨和共同的绩效目标外，团队成员还应该具备互补的技能。可以说，一个团队如果没有起码的互补技能——尤其是技术性和职能性的技能，就无法开始运作。
当一个团队拥有了共同的宗旨、业绩目标和工作方法时，共同的责任感就会油然而生。在确定团队要完成什么目标以及如何以最佳方式完成这一目标的过程中，团队会投入时间和精力，并采取行动，责任感就是在这个过程中形成并得以加强的。在此过程中，成员之间也会逐渐产生相互信任感。
文中概述的团队法则对于所有团队的成功都极为重要。作者认为，大多数团队可以归为以下三类中的一类：建议型团队、实干型团队，以及管理型团队。可以说，每一类团队都面临着一系列独特的挑战。
不过，作者还认为，在绝大多数情况下，如果每个人做好各自工作就能达到期望的绩效，工作团体——而非团队——是一个更好的选择。尽管如此，作者相信，团队所能取得的高绩效对越来越多的公司来说正在变得极为重要，尤其是在公司经历重大变革之际。
作者认为，团队将成为高绩效组织中的主要绩效单位。但是，这并不表示团队将让个人失去机会或者让正式的组织层级和流程不复存在。相反，团队将加强现有的组织结构，而不是取代它们。每家公司都面临着一些特殊的业绩挑战，而团队是高层主管们应对这些挑战最实际、最强大的工具。
你认为什么是真正的团队呢？
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