五戒“任人唯亲”
中小企业的领导人重用自己的同学、朋友、老同事乃至家人，增加了企业的稳定性和凝聚力，这一点无可厚非。一些学究式的管理学者对于所谓家族企业的过敏与贬斥，其实是毫无道理的，即使在管理理论发展最为完备的欧美，家族企业的数量也在90%以上。
成为家族企业或准家族企业没有问题，但问题在于，企业的老板是否能够按照一致的标准使用人、评价人、激励人。比如，在用人方面，不怕用亲，举贤不避亲，但亲人应当用到适当的岗位上去，做他能够做好的工作，拿他应得的回报。工作优秀应当奖励，工作业绩不好一样要罚款、批评。
而现实中，我们的很多中小企业家，是把自己的亲人放到了特殊的位置上，结果是：没有实际工作能力的亲人把持着公司的关键岗位，致使许多公司出现失误和拖延；由于亲人的特殊的身份，即使犯了错误，其他人也不敢批评；这些亲人也仰仗着老板的势力，在公司内成为一个特殊的群体，开会可以不来，电话可以不接，对客户可以态度不好，这样的氛围，难免令真心想在公司好好做事的人伤心、寒心，最终选择离开。
六戒“处事不公”
中小企业管理的难点在于依法治企，企业做大了，自然法规制度齐全，全体员工都必须要遵循，而中小企业人员数量少，人才紧缺，这就导致企业的领导者在遇到问题的时候，往往首先从当事人个人的实际情况出发去考虑问题，再加上法规、制度不健全，对于问题的处理，往往就会形成一事一议、一人一议的局面。最终的结局是，尽管未必企业的领导者心有偏袒，但结局却难免是有失公允的。
因为这样的情况导致员工愤然离职的很多，事情未必是大事，小到一个纪念品的发放，大到职位的竞争、工资的晋升、学习的机会，都可能是员工感觉不公正的契机。
七戒“不能容错”
人非圣贤，孰能无过。尤其在创业期的中小企业，企业比较年轻，商业模式不成熟，员工经验也不甚丰富，在工作的过程中，出现问题、失误的可能性很高，在这样的情况下，能否容忍员工的“无心的错误”，或者能够容忍在某些方面很突出的员工的另一面，这是一个中小企业能否“聚人”的关键。
事实上，在企业规模不大的时期，我们的企业家的经验、视野、胸怀也在一个成长和变化的过程之中，换句话说，企业家也不是完人。在企业的初创阶段，企业家往往对于员工的能力和道德标准怀有很高的期望，于是，一个事情搞砸了，可能就会把相关的人员开掉；当发现这名员工身上的错误，不是规劝，而是直接开掉；员工顶撞了自己，直接开掉。这种做法，最终导致的结局是，所有人都会一个个被开掉，而留下的都是不犯错误、惟命是从的“老实人”，而作为成长期的企业，靠这些老实人显然又打不下江山来。
古人讲，水至清则无鱼，就是这个道理。
八戒“缺乏信任”
中小企业的领导人与员工之间的信任，是一个永久的话题，围绕“用人不疑”和“用人要疑”的争吵已经进行了几千年，客观地讲，完全的信任是没有的，但必要的信任确实是必须的。由于中小企业的业务灵活性相对较高，监控的难度比较大，为了业务的快速发展，就有一个管理的“收”与“放”的问题，放得松一些，有利于快速发展，但可能会产生一些监管方面的问题；管得过死，一是会伤害到业务的自由度，二是也会让员工感觉到被监督、不信任，会有不好的心理感觉。
还有一个问题，就是公司的信息反映渠道的问题，很多中小企业的领导者，获取信息的渠道是家族成员、同乡，家庭聚会往往变成了公司员工的评估会，更有甚者，老板有意识地向各个下属部门安插自己的所谓“亲信”，把这个亲信的定期汇报作为监控下属的重要信息源。
这样的做法，必然导致一个信息不公正、偏听偏信的问题，且不说这些人也会有自己的私欲，就算是大家都出于公心，由于他们所掌握信息、所处地位的不同，也难免对其他员工有误解、误判，比如：某某请人吃饭花了多少多少钱之类？其实他们都不清楚，这个投入背后的回报是多少。老板自以为有东厂、锦衣卫，但最终的结果往往是信息被锦衣卫们屏蔽起来，对下属过多的猜忌、怀疑，感觉是“洪洞县里无好人”，到得曲终人散，才知道这样的做法实在是自作聪明。
所以，我给很多中小企业家的谏言是，首先选择信任。
有句话叫：心有多远，就能走多远。中小企业家的用人观，本质上是企业家视野、胸怀与人生智慧的体现，说得时尚一点，是一种人生的修炼。何时这个修炼圆满了，企业家从“小我”中能够破壁而出了，团队自然会聚集起来，事业自然会发展起来。
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