不少HR认为其中一个很重要的原因就是很多中国企业未建立起能进能出，能上能下的人力资源管理环境，所以导致了人员流动迟缓，大量的低效员工充斥于公司的各个层面，导致企业惰性氛围浓重，绩效管理也就沦为空谈。而在这一点上，国外一些大企业在面临经济危机，或者公司业绩欠佳等局面时，经常会祭起裁员的大旗，裁员也不仅仅是为了压缩成本，也成为众公司促进人员流动，优化组织人力资源配置的契机。人员的优胜劣汰，有着其毋庸质疑积极地作用，但是在操作的过程中，仍然有着很多需要注意把握的地方。

　　有研究表明，把握不好的裁员行动会降低公司的创造力，挫伤剩余员工的创新精神。还会打断公司里的人际关系网络和信息沟通渠道，增加员工负面的情绪。因为工作中所建立起的感情和人际已经是公司员工生活中的一个部分，即使被裁减的不是自己，但是自己的私人生活也会因此而受到冲击。裁员还会增加公司员工的心理压力，不安全感，降低员工对公司的忠诚感。雇佣的关系会被突出，员工与公司之间只是交易，对于工作满意度、同事与同事间的信任都是一种伤害。而且，因此造成对裁员的预期也将如挥之不去的阴影，长期困扰员工并导致更高的跳槽可能。而相关研究也表明了这种对裁员的不良预期，对于员工对工作环境的负面印象的形成的杀伤力更甚于明确裁员。

　　所以，在裁减淘汰人员上，需要公司在人力资源管理上有更细腻的思维，以补偿这些负面情绪对公司绩效的危害。

　　首先，公司需要证明淘汰的依据是公正的，并且是在没有其他更好的办法之下公司的无奈之举，并不是公司的优先举措。

　　其次，需要表明短期，甚至是中期内将不再进行裁员，以消除剩余员工的不安定感，平抑员工的紧张情绪。

　　第三，加强与员工的沟通，强调对员工声音的重视，体现对员工的尊重，展现组织人性的一面。

　　第四，对于核心员工应有特别的重视，因为研究发现，能力强，素质高，在市场上有竞争力的员工，在不愉快的情形下跳槽的机率要远高于普通员工。

　　第五，通过各种渠道，帮助员工去理解人员调整积极地一面，对他们的职位晋升、薪酬水平的提升都是利大于弊的。