就像其他许多成功女性一样，拜耳总裁桑德拉-皮特森（Sandra Peterson）将自己描述为一个“更重视激励组织去实现更好目标，而不是实现预期销售利润”的领导者。她非常自豪于她的协作能力与绩效标准，她激励她的团队去实现一个又一个目标，尽管大多数时候团队的成员并不确定是否能够达到，而桑德拉（Sandra） 却能帮助他们真正完成这些目标。

　　“我认为一个伟大的领导者都有一个比其自身更加优秀的团队在其身后。令我非常高兴的是，我不用事事作为一个专家，而将真正的专家置于这个岗位之上。我不用知道所有的答案，我也无需作为那个永远站在最前面的人。我这样做不是为了我自己，而为了整个团队的成功，及为了我工作的成员们有更广阔展示自我的机会，让他们有更多的机会来谈论他们为他们自己的公司做了些什么。”

　　在桑德拉（Sandra）的激励下，她有着一批非常值得信赖的员工，能够按时完成各项指标与任务。她同时还提到了她的一些特定的不会妥协的价值观：

　　“我从来不认为些人就是理应领导或者管理另一些人。我不想让我的员工所处在被轻视，被责骂的工作环境中。我不认同威慑管理，我不想牺牲公司的未来去换取一个季度的利润。对于我来说，最重要的是你如何对待你的客户。你是否尊重并赞许你的客户，并且让他们在与你合作的过程中感觉良好？对待你公司内的员工同样如此，同样需要给予他们尊重。”

　　针对女性的帮助

　　在男性主导的工业企业中，女性的发展收到了诸多因素的限制，然而桑德拉（Sandra）却在拜耳这样的企业中获得了成功。桑德拉（Sandra）针对女性职员在拜耳中的发展给出了三方面的帮助：

　　“我有意识的去了解了一些作为企业中层管理者的女性的想法，她们并非高级管理人员，我想找出她们在过去并未发现的机遇使得她们在公司中开辟新的道路。我并未过度的着眼于女性，而损害男性的利益，我只是想给出一些中肯的意见和建议。”

　　“我做的第二件事就是将拜耳的职位放开，使得雇员更加多元化。我有这样一个简单的信念，你可以说很多关于多元化的事情，也你可以在社交网络上号称企业的多元化。但是除非你真正开展多元化的进程，并建立标准随时追踪衡量实施过程，你都不可能在组织的表现上真正的看到一个多元化的企业。同样的，从事这个行业的雇员，可能在刚刚入行就被训练成较为功利的行为方式。所以我敢说那些男性的领导者和经理同样是以此做为他们的行为准则……我花费了很大的精力和时间去分辨那些不同寻常的女性雇员们，她们中的有些人内在具有非常优秀的品质，但并非就那么明显的表现在了工作之中。”

　　“我做的第三件事情就是，当我的女性雇员们遇到她们职业发展中的瓶颈以及面对不同寻常的挑战时，我尽可能多的站在她们的角度出发与之讨论困难的解决方式。我同样在指导并鼓励其他女性，并给予相应的意见，从某种意义上来说，我应该可以作为职业女性发展中的一个较为积极的例子。”

　　在桑德拉（Sandra）主持的会议中，不仅有各个部门的负责人，同样还有不少来自不同项目组的低级员工。桑德拉（Sandra）说，这样做是有两个目的。第一，她会获得真正执行人员最真实的情况反馈，而不是殷勤讨好的虚假数据。第二，作为一个成长型的企业，她会更加重视女性的意见表达，选取部分的女性员工加入到会议的讨论中来（由于高级职位大多是男性）。

　　“我不会以我自己成功的方式作为范例展示给她们，但我会询问她们的意见从而让其声音能够被公司的更多人听到——我并不是在开会时发言的唯一的一名女性。”

　　桑德拉（Sandra）还给职业女性们一条小建议：避免做办公室里最聪明的那个人。

　　“这就要说到一个最基本的原则，那就是不要那么与众不同，使得办公室里的其他人感到不舒服。第一点，男人们不知道如何与你交流，他们不知道在休息时间与你讲些什么，因为你和他们是如此的格格不入。此外，他们在你周围工作，如果你总是自作聪明的展现你自己，那么就会显得其他人的工作做的不如你好，如此就加深了不和谐的因素。在一个高凝聚力的团队中，如果以相互合作并帮助他人的方式，如果将自己定位为一个”好相处“的团队成员，必将会使得整个团队更加有活力和积极性。”