C让公司融入员工的生活形态当中，而不是只扮演工作场所的角色。公司对员工的影响不只是在职业生涯上，也同样影响员工的私生活。做决策时要让员工有参与感，让他们觉得自己也是拥有公司的一分子。

　　D测量工作场所的快乐程度，是不可或缺的。有三种有效的方法：一是要求员工把公司对他们的意义画出来;二是和中层主管交谈以了解各部门的士气;三是组成焦点小组定期测试士气。离职面谈，了解员工心态

　　人员流动固然是企业新陈代谢的现象，但是，过高的流动率与过低的流动率，都是人力资源管理与发展上的问题。

　　雇用一名新员工，当然要经过一关又一关的笔试与口试，最后决定雇用。但是，任用一段时间之后，有些人就会萌生去意，造成人员流动。

　　主管必须在员工离职前举行面谈，以充分掌握及了解员工离职的原因，以此了解员工流动的理由，甚至发掘员工流动的真正原因。所以，离职前面谈是一种很好的员工调查。

　　一般而言，离职前面谈有下列的好处：

　　由于员工即将离职，心理上的防御行为较少，鼓励他多多发表离职前对公司的观感，探讨离职的原因。

　　很多员工都怀抱怨恨心情而离职，找出原因，以消除彼此的误解，并可发掘公司内部应兴应革的事项。

　　诚心请教离职员工发表有关部门内的弊病，离职员工以第三者的立场来发表真实的建议，给企业主管提供客观的思考方向。

　　了解离职者即将就任的新职，了解到底是什么因素吸引了他。

　　中小企业用人之道：

　　一、超价值用人。

　　笔者曾接触过一家中原地区的连锁超市公司的老总。该老总文化水平不高，从代理商起步后进入连锁超市行业。随着国际大型卖场纷纷进入中原地区各大中型城市，行业的竞争异常激烈。许多中小型连锁超市纷纷倒闭。而这家连锁超市公司却一直呈高速发展。年销售额在行业内名列前茅。笔者问该公司老总其中的诀窍。该老总说：我公司所有的员工的工资都比其他公司高。就连超市营业员的工资普遍比同城其他超市营业员的工资高20%以上。我赚一块钱，把八毛钱分给员工，所以所有员工都拼命做事。生意当然都比其他超市要好。正如该老总所言，该公司中层以上的领导都有房有车。笔者非常佩服该老总的气度和眼光。

　　企业老板们大多习惯按质论价，最好是低价值地用人。员工给企业带来多少价值，就给多少薪水。这其实也没错。在商品社会，劳动力也是商品。行业内普遍就这个薪资标准，为什么要白白多花冤枉钱了?但反过来，员工又怎么想?企业给多少钱，我就出多大的力了。把自己的本职工作做好，也就对得起企业了。这也没有错。又有多少员工境界高到愿意做无私贡献了?