那如何去激励关键员工呢？一定要考虑员工的需求是什么，刚才彭老师也谈到了，预期是什么，希望得到什么，每个员工是不一样的。关键员工有四方面的特点：
1、高绩效的，是结果导向，他一定产生高绩效。
2、有一定高优越感，因为在企业里面这些人员会产生优越感的，有时候是一个表扬就可以起到这个作用。
3、对职业忠诚度，大家注意这里不是对企业的忠诚度，而是对职业的忠诚度。如果他是一个行业分析师，一定对这个领域非常在意，但他对企业的 关注程度会弱化一些。因此企业要对这类型的人才不断给机会。如果他是研发类人员，如果他觉得在这个公司没有什么成长的话，就会选择其他的企业。因此了解到这点，我们在企业内部给他机会，给他职业发展很好的预期。
那到底如何来激励呢，我们做了一些综合的整合，也借用了营销里面的5P方式。我们也有四方面，一个是工作内容，一个是工作方式，一个是工作文化，一个是建立员工关系和预警机制。
如果一个员工做没有挑战性的工作，对于有想法的员工来讲，显然是不合理的事情，长期以往下去，就会产生问题。所以我们带给人员的目标规划，包括成长规划都要做的非常好。
第二个，建立职业的管理机制，和今后发展的通道，尤其是上规模已经进入成熟发展期的企业来讲，我们需要给这些企业一个路径，一个预期，和公司达到预期目标的合理回报。很多企业都用双轨制，培训机制都要到位。
第三个，是文化管理。华盛顿大学的教授，工资待遇比其他学校待遇低的时候，教授也愿意留在这个学校，这就是这个大学的文化。文化角度也是我们非常关注，需要解决的一个问题。
第四个，员工关系和预警机制，我们分析离职原因里面非常综合，不是所有都因为待遇的问题、和对上司不满意才离开的。预警机制非常多，比如调研，定期和下属沟通，都可以做相应的处理。
最后薪酬激励，以前各种研究证明，薪酬仍然是吸引保留员工的最基础因素，但是激励强调结合的，我们分为外在的激励和内在的激励，外在激励，就是本金加奖金，而内部激励，包括我们内部的成员，如果一个员工他只想做销售，他不想做管理岗位的话，你让他去管理，他也不会做好，所以内部和外部的管理机制是要结合好的。
有内部公平、外部公平，包括不同的市场分类来设置不同的岗位，而且在同一岗位内部的进阶的一个考虑。学习阶段、合格胜任阶段都可以做相应的处理。
最后再总结一下，如何审核一下关键人才的考察，我们用五种方式来解决人才的激励和保留的问题。我想通过这样一个方式，我们在做的关键人才的保留和激励的时候，一定要靠组织发展状况来解决。再次强调一下这个是结合在一起的，结合各个企业的实际情况我们可以定制化的解决问题，如果需要帮助的话，非常希望大家沟通。
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