通过标准体系生产的领导者，有着统一的风格，统一的工作方式，统一的微笑，他们应该不是我们所谓的“领导者”，而只能算作“管理者”。

　　当下的中国企业，无论是国企、外企或民企，那些或大或小的老板们在谋求进一步发展时都纠结于领导者短缺问题。领导开发，这个用来培养领导人的方法，自然而然地就演绎成为企业成长中必不可少的基础系统。

　　所谓组织成熟或组织的良性发展，从宏观和显性的角度看就是坚定不移地沿着愿景、目标前进，而从微观和隐性的角度看就是总有足量的、预先的领导者队伍来匹配和支撑组织成长过程中不断放大的任务需要。所以，从某种意义上说，组织进步的一个表现就是领导开发系统的建立。

　　在领导开发体系中，一个最基本的逻辑就是把组织内部的人员按照职位、层级进行分类，然后根据不同的情形设计不同的领导开发项目。所以，我们能看到的所谓课程体系、学习方式等都是基于这种层级递进。换而言之，组织内的领导者是按照一定顺序进行培养的。

　　这当然可以理解，因为，处在不同的位置，如果他要进一步提升和发展，他必须思考与其当下位置或未来位置相关的问题。但是，这种充满逻辑的构架还是没有脱离工业化生产的默认：领导者通过这样的标准体系就能够生产。

　　可进一步想，通过这种方式培养出来的人有着统一的风格，统一的工作方式，统一的微笑等等，他们应该不是我们所谓的“领导者”了，他们更准确的定义应该是“管理者”。对“管理者”，你就不能期望他们能够有多么大的创新，你也不能期望他们能够有多么大的开拓。你想让机器加工的抻面和老妈的手擀面有一样的口感，似乎不太容易。那些被“程式化”的管理者能够在公司统一价值观的影响下做到恪尽职守已经很不错了。

　　但客观事实是，组织在已经国际化了的环境下需要各个层面的、能够引领和执行变革的领导者。适应外界环境已不仅仅是一个战略问题，它已经下移到战术层面，这种形式已经对现在的领导开发系统提出了新的要求。这里，在下建议目前的领导开发系统应注意思考以下4个问题：

　　领导开发的重点不是培训体系的建设，而应该是对年轻人包括新人潜质的判断。一个领导者可以经由公司设计好的体系，接受必要的锻炼，然后担当领导的职责。这样做的最大问题是，一个领导者的激情和华彩在其成长过程中就丧失掉了，这是非常可惜的。所以，不必要层层选拔、不必要业绩标准，只需要看他是否有着组织未来需要的筋骨。就好像在一群十几岁的孩子里选芭蕾舞演员时候，要先测一下骨龄，因为眼前水平的高低毫无意义。这样做可能会出现误判，但总不能让千里马拉了20年车之后才说它是真正的好马，况且真正有经验的高层管理者集体应该能有一个胜算较大的判断。

　　关键岗位领导者的培养是非常个性化的，而且应以外部学习为主。因为有着丰富内部经历的领导者们，内部经验或内部学习已经非常充分了，他们更需要大量地享受组织外部的阳光。这些外部知识的主要功能是提供不着边际的思路和天马行空的想象，而这才是未来领导急迫需要的。如果学习形式仍然以内部研讨，学习内容仍然基于内部或者同行，那简直就是领导开发的灾难。

　　严格的评估机制。使命感和责任感是领导者应该具备的关键素质，这种素质虽然有参与者的个人色彩，但也可以通过严格的评估机制进行强化。领导开发项目评估的着眼点不是在考察参与者知识、技能的掌握状态，而是在评估他的行为是否与组织预期一致。在评估过程中，组织所变现出来的严肃和慎重会增强参与者对组织的归属并更加珍惜未来的机会。

　　要善待培养的自己人。我们经常会看到的现象是，一个行业都说缺人才，可这个行业同岗位的员工却在相互跳槽，难道说A在甲公司里不是人才，到了乙公司就变成人才了？B在乙公司里也不是人才，到了甲公司却涨了薪水！

　　领导开发项目最大的浪费是培养和运用的脱节。如果不能运用，培养又有什么意义呢？如果说人才多到用不过来，那又何必培养那么多呢？如果从学习动机的角度看，之所以很多领导开发项目的参与者没有足够的学习动机不能深度投入学习，是因为他们认为学习对未来工作是没有价值的，很自然地，他们就会把学习活动当成是一种休闲或负担。所以，领导开发系统还必须匹配内部人才导向才更有效。

　　领导开发，顾名思义，是要为组织培养能够应对未来变化的领导者。现在执行的领导开发系统需要做些调整，否者，顶多就是培养了能够执行的管理者。这很可笑，因为大多数领导开发项目的第一课都是区分“领导者”和“管理者”。