摆脱单店赢利下降的怪圈

连锁战略是一种拷贝游戏，但企业在跨半径经营过程中，很容易出现的问题是单店赢利能力下降怪圈。比如说国美、苏宁们在以惊人的建店速度扩张时，并没有给家电连锁商们带来与之相对应的利润甚至销售回报。国美2005年上半年销售收入只增长32%，而苏宁在规模增长82%的同时，销售收入只增长43.1%。家电连锁巨头普遍出现单店利润率下降的情况。

实际上，沃尔玛的成本优势在中国市场也没有凸显出来，赢利情况也并不理想，也是一种跨半径战略经营过程中的单店经营业绩下降的一种表现。
从长远来说，连锁经营企业在高速扩张过程中都会出现单店管理水平下降、单店经营能力下滑的问题，也可以说不能避免，但是通过一些措施可以降低赢利能力的高速下滑。以笔者的观点，主要可以从如下几个方面进行努力：
在连锁经营前期，可以通过如下策略提高未来单店赢利能力。

第一，合理地进行连锁布点的密度。实际上，任何一个市场和一个城市，对于某产品的连锁销售来说，是有一定的市场容量，密度过高就会导致“自相残杀”；密度过低，就会导致顾客不便，竞争对手趁机进入。所以建设一个“城市模型”，可以有效地对该市场的布点规模和价格水平进行科学规划。

第二，合理的店面面积。店面的面积过大，也很容易使店面的有效资源得不到充分利用，单位面积的管理成本高、赢利能力低；面积过小，则不能满足高峰期间的经营。

第三，合理选址。连锁企业经营的决定性因素是选址、选址、再选址。从微观的角度来说，合理的选址能够决定未来的经营业绩，同时建立一套选址的模型，对未来的经营也会埋下良好的伏笔。
在连锁店的经营过程中，对于服务性行业来说，适当提高服务价格水平，对于单店的经营业绩和赢利能力也有很大帮助，对于价格敏感不强的行业和产品，通过连锁培育顾客忠诚度偏好，在适当的时候，采取价格杠杆提高单店的经营业绩，同时也能有效地提高赢利能力。
在整个连锁经营的战略上，可以采取合纵联横的战略。对于布点的策略上采取“点、线、面”的战略，先进行布点（开店），在同一城市将不同的“点”（多家店）连在一起，就形成了“线”，在区域将城市（不同城市布的店）联系起来就成了一个“面”，将“面”连在一起就成了连锁经营的整个布局，这样的“点、线、面”结合战略会使连锁企业的竞争优势发挥到极至，物流成本、市场成本等同时有效降低，品牌影响力也会大大提高，从而提高单店的经营业绩，提高整个公司的运作效率。

跨半径的五个决策

引语：永乐跨出上海后的经营失败是典型连锁企业跨半径经营战略失败，跨半径战略经营难题一直是困扰连锁企业的难题，企业如果像沃尔玛那样走跨战略半径的道路，就需要在五个问题上做出清晰而准确的决策。

连锁三强之一的永乐被国美收购成为2006年中国企业界一件大事。永乐为什么出现财务困境，最终被收购的原因众说纷纭。但是最核心的一个问题，所有的“业内人士”都忽略了，那就是永乐的跨半径战略的失败。

永乐跨出上海的经营失败是典型连锁企业跨半径经营战略失败。跨半径战略经营难题一直是连锁经营企业的难题。一般来说，跨半径战略经营主要指连锁经营企业在跨越现有主要市场迈向另一个资源、人才和地位都相对比较陌生的区域开辟新的市场的经营。主要分为两种：一种是跨越现有城市转向全国性区域的经营，比如永乐试图从大本营上海走出去，实现跨越；另一种则是，从某一国市场迈向国际市场的经营，即国际化的经营，比如国美试图在香港地区和中国大陆以外市场寻求突破；沃尔玛走出美国的国际化经营。连锁企业跨半径经营战略往往会出现的问题是：企业在跨越目前现有经营半径后，竞争优势几乎消失，单店赢利能力急剧下滑，以至于影响到原有市场的经营，导致公司的整体财务出现问题。

沃尔玛在精耕细作美国市场二十余年后，跨越其自身半径走向国际市场，已经开始了其国际化的经营，从案例剖析中，我们看到其在新的市场也出现了种种经营问题。比如在中国市场，沃尔玛的物流优势和IT优势就不能凸现出来，这就是典型的连锁跨半径战略经营在区域市场“失灵”的问题，导致其在中国市场单店经营业绩较其本土市场的差距。虽然面临了一些失败和困难，但我们仍然不能否定沃尔玛跨半径战略经营取得的一些成绩和经验，值得中国企业好好学习。

企业的跨半径战略经营，绝不是把店铺在新的市场开出来那么简单，也绝非单凭宏伟计划就可以一蹴而就，同样也不能仅靠数量的递增和随意的决策。企业如果像沃尔玛那样开展跨半径战略的道路，就需要在以下几个问题上做好决策。