我们常常为那些耸人听闻的创业故事兴奋不已，对从耶鲁退学的埃里森在耶鲁大学发表“你们应该退学”这样的“谬论”而“激动不已”。但是不要忘了，他们有那么多优秀的企业和管理可以“模仿”，有太多的事情不需要“摸着石头过河”，有那么多拥有逻辑和经验事实支撑的商业方法，有以成熟商业文明为潜在的各种管理工具“超市”可供“闲逛”。比尔。盖茨把Windows以一美元卖给IBM的“差别定价”决不是什么高超商业悟性的体现。他们已经拥有许多“久经考验”的经营管理的常识支撑。在一个更为接近市场均衡的商业环境中，创造性破坏，寻找蓝海当然是最紧要的。
可是，我们没有这些基础！企业主们没有稳定的人性假设，并在此基础之上构建企业的使命、价值观，开发各种与管理哲学相一致的管理工具和制度设计。
企业主们应该重温一下小学老师的教诲：“把基础打牢。”万丈高楼平地起，没有平地之稳固，何来高楼之俯视来往？德鲁克写道：“创新是企业家特有的工具。”但是，这位值得尊敬的老人家并没有说创新是企业家惟一的工具，他也没有说创新这个工具可以随意使唤。只能看见兴奋点的断章取义的缺陷还体现在多个方面。企业主们往往对某些具体环境下产生的“语录”怀有“崇敬”，以此代替自己的独立思考和判断，却忘记了产生的“土壤”，比如“核心技术是核心竞争力”明显是个相对真理，即使是在看起来高科技密集型产业的IT业，Dell也成为没有核心技术的“霸主”。
这种习惯的根源在于缺乏真正的学习精神。张瑞敏先生看到，“中国企业的领导人，主要有一个比较致命的问题，不太肯学习。环境的问题啦，政府有些部门的问题啦，企业家会把这个看得很重。我要和政府搞好关系。我只要是从政策方面打听到什么信息，可能就会做好，或者我就会抓住某个机遇。”而前华为的人力资源官员听到年过六旬的任正非在办公室读英语。
从企业主到企业家距离有多远？
企业主们喜欢附庸风雅地追逐流行，喜欢“快餐”各种改头换面的管理时尚，。Com来了，蜂拥而上，ERP来了，我们就ERP，然后是MRP，学习型组织，执行力，修炼……流行的东西固然迎合了时代的某种通约性的需求，蕴含了某种新的机会或者威胁，接住流行的人固然光鲜亮丽，但从观念到现实的落地，理念与工具的匹配、协调，企业家理念和企业员工、监管部门的思维、理念的对接，其间的空档和各种力量的对比、博弈都暗示着极大的不确定性。
骨子里包含着“中体”的自豪感，企业主们“厌烦”做“学生”（所以我们做不了任正非那样的好学生），而热衷于做“先生”；所以我们像小孩子追逐明星一样追逐所谓的“中国式管理”，听各种所谓的国学大师传道解惑。我们总是对组织的成长缺乏耐心。尽管我们早就听过那个国民党下级军官黄仁宇强调的“数目字”管理，企业主们仍然没有充分地实践。更为重要的是，我们已经习惯了灵光乍现带来的自我满足，对构建系统的思维模型来分析企业发展的真正所需缺乏耐性和兴趣，因此也难以制定恰当的策略。
企业家精神如果有结构的话，创新不过是“红花”，没有绿叶衬托，红花也难以傲春。企业家精神的基石应该是独立性和自主性，没有这个基础，创新被降低为灵感，组织的集体创新行为被替代为个体的突破和集体守旧的尴尬。无论是张瑞敏，还是柳传志，或者任正非，或者比尔。盖茨，或者年轻一代的张朝阳，他们首先是个独立的思考者，是独立人格和独立思考的推崇者，他们对可能依附于一种组织、力量和观念感到“脸红”和充满“耻辱”。他们也可能会做错事，也可能“愚蠢”，但是他们的错误都错得“有理有据”，因此改善起来也“理直气壮”，应者云集。在学会正确地做事情之前，我们首先要学会辨识什么是正确的事情；而要实现这一点，我们要做好犯错误的准备，因为我们要成为一个具备独立精神的人！
做企业是值得心潮起伏的事业，但是企业主们也许过于看重“情绪的煽动”，许多企业主都是演讲高手、谈话专家，脱口秀节目的常客，但是脱离了逻辑力量支撑的情感激动只能是“昙花一现”。所以，我们才会听到许多对培训师的鄙薄：“大师激动，听众感动，业绩停止不动。”激情不是喊出来的，而是做出来的！“管理本质上是一种实践，而不是一种科学和专业。”缺乏足够的证据表明拥有企业家精神的人是天生如此，至少德鲁克就不这么认为。既然企业家不是“神造的”的，那么谁都有机会。请你现在就出发吧！
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