在历朝历代，中国一直都特别重视主管的作用，并且为妇孺所知。譬如，我们经常听到这样的说法，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”：“虎父无犬子，强将手下无弱兵”。由此可见，一个不合格的普通成员，对于组织的影响是有限的，不致于影响大局成败；而一个不合格的主管，对于组织的影响是直接而深远的，是决定大局成败的关键所在。

　　所以说，任何形式的组织，只要存在于有竞争的环境下，或者要获得“1+1＞2”的效益，就必须由具有领军能力的主管来领导。失去灵魂人物的组织，必然毫无亮点和生机可言，更不用谈屡战屡胜的竞争力了。譬如，在中国昆山举办的2009亚锦赛上，失去了姚明的中国男篮对阵伊朗，惨遭“杀戮”，这也从体育竞技领域里证明了核心领军人物对整体组织的重要作用。

　　在讨论主管的威信之前，我们有必要先了解一下什么叫“主管”？如果按照西方的说法，主管就是归上帝直接所管；而按照汉语词典的解释，主管是指“主持管理或掌管某种专门事务的职官”；在我们国内大部分公司，只有获得公司正式文件的任命、负有某项管理职责和职务权力的人，才能称之为主管。如果仅仅是各部门或各中心第一领导者签署的内部任命文件，该被任命人在相应范围内可以担负具体管理职责并拥有职务权力，但不能称之为主管，主要是为了方便业务操作而设立的管理职位。综前所述，在一个组织中，能够称之为主管的人不是很多，他必须在某些方面有一定专长、专管某项事务、获得相应授权，而且要经由组织最高领导者认可，并以组织最具权威的官方文件向全体组织成员正式宣布。只有满足这些条件，这些担负某些管理职责并获得相应授权的人才能称之为组织中的“主管”。

　　一个没有威信的主管，不可能在组织中起到领军作用。获得组织的任命，只是成为主管的必要前提，而不是获得威信的充分条件。在组织中，有些人虽然不担当具体的主管领导职务，但很有威信，组织成员都愿意按照他的要求执行任务；有些人，虽然担当了主管领导职务，但没有威信，组织成员对他的指令及要求视而不见。

　　那么，主管的威信，到底是从哪里来的呢？《辞海》说，“有威则可畏，有信则乐从，凡欲服人者，必兼具威信”。威信由权力性影响和非权力性影响构成。关于权力性影响，主要是由职务和职权构成。作为主管，不能轻视职务和职权的影响力，要将之视为神器，用心爱护和好好珍惜，不要滥用权力，更不能违法乱纪和以权谋私。关于非权力性影响，主要是由专业专长、从业经历、从业绩效以及人格魅力构成。作为主管，如果在非权力性影响方面有突出的表现，仅仅依靠权力性的影响来构筑主管威信，那么，这种主管威信很难真正服人心，更不用说起到“言传身教、身先示范”的作用了。

　　春秋战国的时候，有位将军叫吴起，他的军事才能卓著，战绩辉煌，几乎每战必胜。那么，他是如何带队伍的呢？据说，吴起做将军时，和最下层的士卒同衣同食。睡觉时不铺席子，行军时不骑马坐车，亲自背干粮，和士卒共担劳苦。士卒中有人生疮，吴起就用嘴为他吸脓。这个士卒的母亲知道这事后大哭起来。别人说：“你儿子是个士卒，而将军亲自为他吸取疮上的脓，你为什么还要哭呢？”母亲说：“不是这样。往年吴公为他父亲吸过疮上的脓，他父亲作战时就一往无前地拼命，所以就战死了。现在吴公又为我儿子吸疮上的脓，我不知他又将死到那里了，所以我哭。”由这个案例，吴起在军中的威信是不容置疑的，有此基础，其军队在战场上所向披靡，应是水到渠成的事情。

　　作为企业主管，按照客观标准，我们应该给自己的管理打多少分呢？我们是否认真思考过威信的问题呢？我们是否又去思考过威信是从哪里来的呢？我们是否清楚自己的权力从哪里来？我们是否清楚每个阶段的目标是什么？我们是否真正指导过下属们做人做事呢？我们是否认真听取过下属们的建议呢？我们是否真心考虑并帮助下属们解决生活上存在的种种困难呢？

　　作为企业主管，如果我们在日常的管理中，善于主动去思考，善于主动去找问题而不是刻意掩盖问题，不断寻找更合理的解决方案，主管威信建立指日可待，企业管理效能提升也是指日可待的！