平心而论，做一个领导者确实是肩负重任，压力巨大，战战兢兢，如履薄冰。在如此心境之下，最舒心的事莫非将自己的重担、压力平摊到每一个组织成员的身上。而且每当有了失误挨板子的时候，也能让组织中的成员们来代挨，让自己平安无事。平日因管理而激化的矛盾，最好转移给组织成员，用他们之间的争斗来替代、转移。有这种管理法宝吗？有！这就是当今的管理“三宝”：目标管理、绩效考核和内部竞争。不过对推卸责任的领导者而言它是“三宝”，对组织，对有事业心、责任心的领导者而言却是“三害”。

    一害是，目标管理替代整体管理，认为每一个组织成员“目标”达成的加和就是组织总目标的达成，这样违反系统原理的谬论在“目标系统”的包装下公然以“系统管理”的名目来推行，致使组织系统被破坏殆尽！

    二害是，绩效考核替代企业整体评价与改善的管理合理化过程，把系统的结果，硬要不可能完全为自己的工作结果负责的组织成员——系统的一个元素来负全部责任，并据此严加鞭挞。因此破坏了员工的工作积极性和热情，怂恿了弄虚作假、投机取巧以图个人利益的不良图谋。

    三害是，内部竞争替代合作机制，破坏组织依靠内部整合形成的整体功能以求生存的规律性，从内部瓦解组织。绩效强迫数字化，对组织成员强行排序本身根本就没有科学依据，依据不科学的排序强制淘汰组织成员（所谓末位淘汰、竞争上岗）便是玩弄权术，制造恐怖，愚弄职工，蔑视以人为本。

    “三害”害的是组织，暂时舒坦的是不情愿负起责任的领导者，于是竟然成了掌中“三宝”，火爆流行于企业，甚至于机关和各类公共机构而经久不衰！这就是国外的管理“洋垃圾”竟然被奉为“最科学的管理理论”的内在原因。

二、顺应规律管理还是强制推行管理？

    老子说：“治人事天，莫若啬。”啬，收割庄稼，农事也。治人事天，最好象农事那样，顺应天时地利，顺应庄稼的自然成长规律而作，决不可拔苗助长，有违自然规律而胡为。管理也一样，必须顺应规律来进行管理，也不可有违人性、物性的规律拔苗助长，强制推行。

    组织是一个完整的系统，其中每一个成员的职业活动都与组织整个系统的活动状态密切相关，受它的影响，只是它的一个部分；部分之和不等于整体，这是大家都明白的系统论原理。再则，环境和组织的系统功能能够导致某种成果或绩效，是原因导致结果；相反地，指定结果并无法导致原因——组织的系统功能不可能因此得到改善，环境不可能因此而变得有利。因果不可能倒置，这也是大家明白的逻辑原理。这两个原理反映了事物的规律性。可是所谓的“目标管理”却偏偏要违反它，将组织的整体目标层层分解，直到个人，违反科学地认为，个人目标的达成，可以导致整体目标的达成。同时认定，可以信赖所谓的“成果导向”，相信“结果”能够确定导致这个结果的原因，从而领导了整个工作进程，达到领导组织使之成功的目的。这种违反系统原理和事物发展逻辑的“科学”管理，不是拔苗助长还能是什么？

    形象地说，我们把一个组织比做一个狼群。狼群要生存，这是它的组织目标。硬把狼群的组织整体目标数字化，把这个目标定为每日捕羊二十一只，层层分解，狼群分为两组，每组的目标科学地确定为每日十只半，每组经过反复磋商，每只狼的目标确定为每日捕羊两只，为规范管理，扑羊数一律以上缴羊尾巴的数字为依据。科学的目标系统被制定出来了。然后严加考核，并以每只狼的绩效：每天上缴了几只羊尾巴，是否达成目标，来落实奖惩。并进一步按绩效强制排序，实行末位淘汰制：排名最后的那只狼将被无情地逐出狼群，以提高狼群的整体战斗力。

    结果呢？狼群将因此不能生存。狼群之所以有强大的生存能力，全在于每只成员对组织的忠诚，合作的精神和协作的技巧，从而能够群体捕猎，维持生计。现在由于引进了科学的“目标管理”，顿时每只狼都陷入了被淘汰的恐怖和出人头地的狂热之中，为自身的生存计，每只狼的最佳策略是必须确保比别的狼绩效好，要吗自己尽力多抢一些羊尾巴，要吗全力阻碍别的狼捕到羊，甚至可以不惜一切手段，直至弄虚作假制造假羊尾巴、虚造数字都在所不惜，狼组长为自己迁升狼王的利益计，对此视而不见，甚至包庇怂恿——总之，传统的狼群盟友间的合作将被以邻为壑所取代，狼群赖以生存的猎物不是更丰富了，反而因狼之间的内斗和互相阻碍而变少了，再加之内部竞争激发的不顾实际生存需要的滥杀“热情”，羊群资源迅速衰竭。传统的对狼群的忠诚将被欺骗假造绩效等叛逆行为所替代，狼群势必分崩离析，一一成为孤独的狼，而不再是可怕的狼群。总之，狼群赖以生存的优势由此而荡然无存，狼群赖以生存的外部环境也破坏殆尽，狼群不因此而毁灭反成了咄咄怪事！

三、除掉“三害”的“大师光环”

    目标管理、绩效考核和内部竞争在组织中的贯彻，屡战屡败，为何人们总不觉悟，反而不断地为它辩解。比如具有代表性的说法是“许多的企业都遇到了一个同样的问题,就是目标管理和绩效管理推行不下去,企业花费了大量的时间和精力,却做了一堆的无用功,员工害怕,经理反感。这种现状与我国目前的企业管理现状有关，如企业基础管理不完善，观念没有转变，员工的素质水平参差不齐等，但主要的是企业高层管理者在认识上存在误区，导致了目标管理和绩效考核的方向性错误。”总之实践的结果不可信，可信的还是“管理大师”的权威。错不在“洋理论”本身，而在实践者本身犯了“方向性错误”，以致走入“误区”所致。

    悲哉！时至今日，本本主义再一次万岁！我们将无言以对。

    然而，此大师之光环，彼大师未必以为然。况且，率先所提出“目标管理”创见的彼得．杜拉克大师，也没有那么多的认定，具体是何位埋名隐姓的幕后“大师”炒出了如此多的“权威理论”就不得而知了。

    打开《杜拉克管理思想全书》目标管理一节，杜拉克分明说：“所谓目标管理，就是管理‘目标’”，“一是‘目标’，二是‘管理’”。是要找到“真实具体的目标”，并且指出“但在公共机关中，往往根本没有具体目标”。而“管理”则是促进组织结构的改革和资源配置。不改善原因，如何有结果？不整体管理，哪能达成目标？何时有了成果竟然可以导向的“伟大理论”了呢？总之，无法理解时下引进的一套套“目标管理”等“权威理论”如何戴得上“最具权威的大师”的光环而用于愚弄一大批人的？

    至于世界级的管理大师戴明则指名道姓地说：“在执行目标管理时，公司的目标会划分为各个组成部分或部门的目标。我们通常会假设，如果各部门都达成目标，则整个公司的目标也就自然达成。然而这种假设一般并不能成立，因为部门之间通常是互相依赖的。”“可惜，部门的成果是不能简单相加的。”“杜拉克对于这一点解释得很清楚，并且了解深入，很可惜许多人都没有读过他在《管理的任务、责任与实务》中所提出的警告”。戴明还大声疾呼“远离配额（指目标）”，“废除考绩制度”，“废除奖金制度，并且不再依据绩效给付报酬”，指明“所谓考绩制度，引发了职工之间的冲突，把他们的注意焦点转移到争取职位、考绩，而不是工作本身。考绩制度破坏了合作。排序只是闹剧一场。”“将员工排列等级，其实是显示管理者失职”。（《戴明管理全书》第二章、摆脱现代管理的束缚）。

    实事正是如此，愈是无能的领导者，愈是依赖于将推动组织的责任转嫁给下属的所谓科学管理——目标管理、绩效考核和内部竞争。一旦效果不佳，责任将有“下属的素质不高、不能真正贯彻科学管理”的说辞来掩盖，大师的光环将堵住反对者的嘴巴。如此严峻的事实，人们不得不正视：根除“三害”，回归人本管理！