是什么因素制约了中国企业海外扩张的步伐呢？部分原因归咎于中国企业缺乏经验，而且在采用发达市场广泛应用的商业做法方面比较被动。其他原因与发达国家的跨国公司最初进行海外扩张时所遇到的问题相似，例如，需要重新构建组织，发掘能够胜任国际化业务的人才。但是，只要高管层下定决心，承担责任，培养适用能力，采用正确的组织结构，中国的企业一定能够克服这些巨大的障碍，成功实现海外扩张。

    实现全球化可以采用不同的路径方式，但是，在我们访谈的中国高管中，有55%的人表示，并购和联盟是其长期全球化战略的核心方式。而在近期，大多数公司侧重于出口，很少在海外建立据点。鉴于管理全球化组织的风险、成本和困难，中国企业通常采用善意收购方式。中钢集团对 Midwest 公司的强行收购是一个例外。

    对中国企业1995年到2007年间的海外并购的详细研究也证实了上述观察结果。在此期间，中国排名前100位的公司中，仅有17家完成了海外并购交易，仅有6家完成了三次以上的并购交易。与此相比，自1995年以来，印度排名前100位的公司中，有31家完成了跨境交易，有18家完成了三次以上的海外并购交易。

    在考虑国际扩张的机遇时（无论是地区性机遇还是更广范围的机遇），缺乏经验拖了大多数中国企业的后腿。为了成功地实现全球化，中国企业不仅需要认识和克服自身的不足，还需要变革管理方式。当企业主要面向中国消费者、中国经理人和中国员工时，传统的管理方法曾经立下汗马功劳，但当企业成长为跨国、跨文化的机构时，这种管理方法需要与时俱进。

提高风险评估能力

    中国企业似乎经常对海外商业环境所带来的政治、劳工和环境风险判断失误。很多中国企业过于谨慎，结果错失投资良机；另一些中国公司在进行海外并购时，不必要地承担了严重的后果。为了避免发生这些问题，中国企业必须对其投资决策更好地进行风险评估。它们尤其应该更加全面地了解风险会怎样影响并购目标的未来价值。

    中海油对 Unocal 的收购努力以失败告终，原因是美国的政客将这次收购抨击为对美国国家利益的威胁，这是中国企业并购风险判断失误的例子之一。而这并非唯一的个案。2001年，一家中国公用事业公司曾考虑在东南亚投资，但因判断该市场的政治风险过高而最终放弃了并购计划（三年后，该公司重返该市场，通过领导一个国际财团帮助其评估本地风险，并对收购目标开出了高得多的报价，最终收购成功）。最近几年，中国消费类电子产品集团 TCL 多媒体技术公司意外地发现，工会的各种限制使其关闭在欧洲新收购的亏损业务部门花费了大量金钱和时间。

    培训企业内部的专家和招聘能够评估风险的海外员工将是提升企业自身能力必不可少的中长期步骤。不过，中国企业现在也可以有所作为：在评估流程的初期就及早聘请熟悉收购目标公司所在地环境的第三方专家（如律师事务所和公关公司）。与经验丰富的咨询顾问携手合作，也可以使公司加快了解应该如何管理风险。

    商业合作伙伴和中国政府官员也是公司权衡和应对风险的宝贵资源。私募基金合作伙伴不仅能够提供资金、营销技术和管理知识，还能接触海外的人才库和关系网，因此也是很好的资源。中国大使馆以及一些非中国机构（如专门从事政府公关的律师事务所和负责吸引外资的当地发展团体）也能帮助中国企业管理在海外的政府关系和商业关系。

为并购做好准备

    中国企业应该随时准备抓住国际扩展的机会，尤其是在并购中，这种机会可能会意外地出现。为了通过并购有效实现扩张，中国企业必须要有与待出售的公司进行正确的对话的渠道，并制定清晰的流程，以迅速（但并非草率）地做出决策。

    缺乏收购经验的企业在开始时应该沿用当今跨国公司已经采用的基本步骤。一个必要的步骤是建立能反映公司战略意图的收购目标综合数据库。企业还应该仔细考虑可能要进入的市场、这些市场的政策制定者和其他利益相关方、这些市场的商业和经济环境。一旦确定了有效的收购目标，一个包含了此类信息的收购目标实际情况数据库将便于风险管理。为了捕捉合适的收购机会，企业应该在本行业内、并与投资机构、本国及并购企业所在国的政府建立良好的关系网络。

    能够对感兴趣的收购机会迅速作出反应的公司都采用严格的筛选标准，以确定值得认真考虑的潜在收购目标。对于经验不足的公司，筛选标准可以包括基本的价值驱动因素，例如市场前景、潜在的协同效应以及运营和财务优势。企业还根据自身经验、其他公司的经验以及全球最佳做法编写了内部的并购手册。并购指导原则通常涵盖了公司治理和决策、估值和定价、交易流程的管理、完成交易所需的能力以及并购整合的方法（包括解决不同司法制度、文化标准和价值观的方法）——这也是高管层感到最困难的部分。预先准备好此类手册可使中国企业缩短建立共识的冗长流程，从而加快中国企业全球化的步伐。