摘要：很多组织致力于提高不同层次的员工解决问题的能力。然而，有没有人花时间去思考这样一个问题：如何在问题演变成大规模的失败之前发现? 
 
    出色的领导者不仅知道如何解决问题，他们还懂得如何发现问题。他们能够通过检测发现烟雾，而不仅是在发生火灾后试图扑灭大火

　　“防患于未然”不再是一种可遇而不可求的个人天赋，而是一种可以培养的技能，是一种可以打造的组织能力。

　　很多组织致力于提高不同层次的员工解决问题的能力。然而，有没有人花时间去思考这样一个问题：如何在问题演变成大规模的失败之前发现?

　　一个人不可能在看不到问题的情况下问题不明确，或尚未暴露时解决问题。不幸的是，由于各种原因，问题会继续在组织中潜藏很长的时间。恰当处理问题之前我们必须首先发现问题，才能够为你的组织带来强大竞争力。如何将领导者转变成一个高效的问题发现者?

　　直面问题

　　大多数个人和组织并不以积极的态度看待问题。他们将问题视为异常状态，是必须不惜一切代价避免的。不管怎样，出现问题预示着可能无法达成组织的目标。大多数管理者不喜欢讨论问题，他们当然也不愿意看到自己的部门暴露出种种问题。他们担心别人看到问题后，会认为这是管理者无能的表现，说明他无力自己解决问题。总之，很多人都持这样的观点：最好的管理者不会跟他人分享问题，他们总是不动声色地、有效地解决问题。当自己的部门出现小失败时，大多数管理者的第一反应是否认。

　　然而，有些组织对待问题的观点却截然相反。他们认为小失败是非常正常的。即使非常成功的组织，虽然拥有最好的管理人才和先进的管理技术，还是会发生问题。这些组织通常能欣然接受问题。丰田公司对组织内每天发生的小问题表现出截然不同的态度，将问题视为学习和改进的机会。

　　不管多小的失误，组织都把它们视为一个整体系统中的窗口。他们认为小失误预示着系统的其他部分有可能出现问题。这和大多数组织的观点完全不同，大多数组织往往把局部的失败看作是具体的、独立的问题。而在这些组织里，他们认为没有孤立的失败和疑点，导致失败的因果链被长期而广泛地根植于系统之中。

　　多年来，丰田采用这种方法，保持了自己在汽车制造业的美誉度。专家们将这些归因于所谓的“丰田生产系统”，这种生产模式强调持续的改进。正如很多人知道的那样，丰田赋予每位一线工人都有发现问题的“拉灯”权力，从而提醒产品存在潜在缺陷或进程问题。如果不能及时解决这些问题，丰田会停止整条装配生产线。这种体制本质上赋予了丰田工厂内的每一个人这种权力，使大家都有可能成为问题发现者。丰田产品质量飙升，是因为丰田在制造中发现问题的时间远比其他汽车制造商早。丰田发现如果不缩小问题发现和问题发生之间的时间差，导致严重失败的可能性就会急剧增加。丰田明白，过早干预那些潜在问题，可能会发生一些误报警的事件，但是结果证明，这总比问题发生并扩散后再去解决更划算。

　　丰田这种对待问题的态度也同样适用于高层管理和战略决策。一个美国主管在2006年的《快速公司》上发表的一篇文章中，描述了他是如何认识到丰田公司的运作和普通的组织之间存在差异的。在他受雇丰田在肯塔基州的乔治敦工厂后不久，一次向高层管理进行汇报。当他讲自己部门实施的一些成功举措时，主管打断了他的汇报。主管说：“我们都知道你是一个成功的管理者。否则，我们也不会雇用你。但是，请和我们谈谈你遇到的问题，这样我们可以一起来想办法解决这些问题。”

　　然而，近期的一些测试显示，丰田的质量有所下滑。在《哈佛商业评论》最近的采访中，丰田的首席执行官渡边捷昭说，已经注意到公司爆发性的增长可能会导致生产系统紧张。他意味深长地谈到丰田公司对待问题的态度：

　　我意识到我们的系统可能延伸得过长。我们必须使问题明显化，因为隐藏的问题最终会成为严重的威胁。一旦问题明显化，即使我们没有提早提醒工作人员这些问题，他们也会绞尽脑汁地去寻找解决的办法。
 
   很多主管不会这么直率地谈论自己管理的组织存在的缺陷。与之相反，渡边捷昭在接受采访时却说，他感觉他有责任“使问题浮出水面”。有时候，问题并不是敌人，真正的敌人是潜藏问题。

　　恐惧文化导致问题被隐藏

　　在组织中，有很多的原因导致问题一直被隐藏。首先，在很多企业里，人们害怕直言，尤其是害怕承认个人的错误或者为某个失败负责，因为这样可能会被边缘化甚至被惩罚。第二，组织结构的复杂性好像密林，密集的大树盖使阳光很难照到地面。多重的组织层级、交叉的汇报关系，都使信息很难到达主要领导者那里。第三，把关人的存在以及权力会使领导者与坏消息绝缘，即便是出于善意，也会使信息被过滤。第四，过于强调正式分析而忽视直觉推理会使问题隐藏更长的时间。最后，许多组织没有训练员工怎样去发现问题。如果他们被训练如何去识别潜在的问题，在工作中应该注意怎样的征兆，问题将会更快地浮出水面。

　　许多组织有这样的一种氛围：当人们看到某个问题或者自己犯了错误的时候，不愿意直言。

　　这些企业当然没有设立“红铅笔奖”。我的同事艾米。埃德蒙森认为，这是因为这些企业缺少一种心理的安全感，也就是说每个人都害怕人际关系的冒险。这些冒险包括担心被认为是一个麻烦制造者或者是被认为无知和愚笨。在一个低心理安全度的环境里，人们认为如果直言或者提出挑战性的观点，自己会受到斥责、被边缘化，甚至受到惩罚。人们担心承认错误或者指出问题会带来负面影响。埃德蒙森在观察中发现，当在一个“不安全”的环境中发现问题时，一线员工会有所行动。不过，他们不是将问题放在更广的范围内讨论，以发现问题的系统性根源，而是倾向于用类似绷带包扎的方法悄悄处理问题。

　　从长期来看，这种“绷带包扎法”有百害而无一利。当各级管理者建立起官僚层级汇报制度、增大各级员工的权力距离或者不能承认自己的错误时，他们都在损害组织的心理安全。在泰迪熊制作公司，“红铅笔奖”是用来提高心理安全度的，借助这一做法，绝大多数问题和错误不会潜藏得太久。

　　摒弃直觉做出权衡

　　有些组织有一种强烈的分析文化。他们利用定量分析和结构化的框架来解决问题，做出决策。数据统治了决策过程，如果没有丰富的统计数据资料，一个人不会去说服别人采纳他的建议。尽管基于事实的问题解决方案有许多优点，但也有相当大的风险。在这种文化环境中，高层经理人会因为缺乏广泛的数据资料和正式的分析，而很快就放弃直觉判断。许多时候，直觉上是否正确会告诉经理人和他们的下属哪儿可能有潜在的问题。早期的警示信号往往不是来源于大量的数据，而是来自于个人的直觉。当大量数据能够证实的确存在问题的时候，组织要面对的问题已经严重得多了。

　　在一个强烈的分析文化中，员工会自我调节他们的直觉担忧。他们害怕自己不能够就所发现的问题提出足够翔实的证据。一个经理人告诉我：“我在商学院的学习经历，使我学会要依靠数据说话。当我们碰到一个问题时，数据分析的结论和我的直觉有时会截然相反，这时我总是放弃纠缠于心的直觉，而依靠数据。”

　　有时，面对众多“噪音”干扰的环境，领导人感到很难分出真正的问题信号。如果为了识别某个信号是否意味着一个真正的威胁，而去收集所有必要的信息，成本无疑是高昂的。另一方面，有时实际上并无严重的威胁存在，但员工认为他发现了一个问题，提出了错误的警报。过多的错误警报会使组织的感觉器官趋于迟钝，久而久之会降低对问题的警惕性。因此，当领导人在组织中寻找隐患时，不可避免地要权衡利弊。他们必须衡量为调查潜在问题所花费的时间和资源的成本和收益。当然，我们不可能总是在短时期内做出准确的判断，这也是为何有些问题可能依然真实存在并且很严重，而我们却选择不再深究的原因所在。

   最好的问题发现者如何面对这些挑战的?首先，作为一个领导者没有必要耗费过多的资源去发掘和检查问题。有些领导者创造出快速而又低成本的询问方法。丰田公司的“拉灯系统”就是高效检查潜在问题的典型机制。每一次一线员工拉下报警绳，生产线停止的时候，并不意味着整个组织都会慢慢停下来。第二，最好的问题发现者将错误视为一个值得学习的机会。因为员工错误地给出警示信号而对他进行严厉批评将会严重挫伤他下次提出警示的积极性。相比，找出一个错误警示的成本来遏制员工言论的损失要大得多。

　　也许最为重要的是，领导者必须牢记发现问题的能力会随着时间而逐步提高。你从噪音干扰中识别真正问题信号的能力将会逐步增强。一条信息是否意味着一个严重的问题，你将越来越驾轻就熟地做出判断。总而言之，随着人们重复地实践，发现问题的成本会显著地降低。

　　很多人害怕向组织提出存在的问题，而自己又无力解决，会让自己在领导面前显得很软弱无能。他们担心别人责备自己为什么不能独立解决这些问题，或者责问他们为什么在一些无谓的事情上“浪费领导者的时间”。

　　因此，领导者需要超越单纯地解决问题，在问题萌芽时就将其发现并消灭，从而防患于未然，带领企业走向成功。