李宁公司从2005年开始引入行动学习，当时将推进行动学习的计划命名为“李宁火线行动”。6年来，李宁对行动学习的应用主要集中在人才发展方面。“我们没有刻意论证行动学习对公司带来的效益，但公司有一个共识，即行动学习是目前比较先进的一种学习方式，它与公司要求培训评估必须进行到行为和成果层面的要求一拍即合。” 李宁公司学习发展中心高级经理马成功说。

　　从2005年提出强化培训后的行动转化，到2010年推出“I-90”行动学习会议，李宁公司的行动学习在人才发展方面的应用在近六年时间里日渐深入，其运作的核心原则就是“用问题推进反思和学习”。

　　选择题目的四点原则

　　要想保证行动学习的执行效果，选择好的题目是关键性的第一步。在题目的选择上，马成功总结了四点经验：首先，题目必须是未来导向的，最好是那些目前没有特别好的解决方案的题目。

　　其次，题目最好能具体化，不能太虚；题目过虚，就很难看出解决该题目是谁的功劳。

　　再次，题目最好有一个边界，能保证3~4个月时间后，可以产生基于该题目的工作成果。这个成果可以是项目的论证方案或建议方案，也可以是经过论证、测试后可以大规模推广的成果或一套制度规范。

　　最后，题目最好能由比学员高2个级别的高管提出，因为业务上的很多话题，培训人员或外部的催化师很难把握。

　　基于这四点原则，李宁公司选择的题目一般与公司当年新开辟的业务或当年重点议题相关（见图表1）。“这样做的好处是，在提升员工能力的同时，又完成了组织绩效任务。”马成功说。

发掘问题的力量

　　在选好题目之后，要让行动学习实现个人成长和组织绩效达成这两大功能，就需要在执行过程中的三个关键点上下工夫。在马成功看来，这三个关键点是：尽可能发掘问题的力量。在李宁行动学习的小组中，除了催化师这一角色外，还设有观察员，其主要职责是观察每个小组成员在讨论过程中的行为特点。不管是催化师还是观察员，都要会问一些推动大家去反思的问题。“问题的引导非常关键。比如，如果问组织中存在什么样的不足，大家的眼光更多会集中在他人和环境身上；而如果问对于某件事，我们自己能做什么，大家的关注点就会集中到自己能控制的因素上。后者就是一个好问题。”马成功说。

　　小组成员中要有熟悉业务的专业人士。这些专业人士能够对题目的执行给出合理、可操作的建议。那种完全指望外部的催化师来引导、解决问题的做法是不可取的。

　　在项目的结尾要设置反馈的环节。在这一环节，李宁公司会请小组所有成员给身边的人做反馈，其中的一种做法是：给每个人发一个小卡片，让他们写上对其他成员的建议和评价；写完之后，公司会把所有小卡片贴到墙上；然后，每个人拿回写有对自己建议的卡片；公司鼓励员工将该卡片放到自己钱包里，这样时时都能看到。通过这种反馈活动，来鼓励大家相互促进，彼此听到不同声音。

　　“I-90”项目深入“内在反思”

　　李宁公司最新实施的行动学习项目被称为“I-90行动学习会议”，其目的旨在深入促成员工的“内在反思和改变”。

　　“I-90”的含义是，在90分钟内，解决一名员工所面临的问题。在该项目中，每个小组由4~8名成员组成：其中一人担任提问者，他在工作中有一个特别困惑的问题，需要通过该项目解决；另有一人担任学习教练，他的任务是推动成员去反思、解决提问者提出的问题，并对学习过程作适当的干预，相当于小组中的催化师；其他人都是小组成员（见图表2）。

　　为了保证讨论中能获得尽可能多元而新颖的观点，李宁公司还在小组中设置了Pizza Man的角色。Pizza Man被设计为完全不懂业务，会不断提出看似常识性的奇怪问题，但这些问题能促发整个团队成员的重新思考。

　　“I-90”的讨论将遵循六条行为准则（见图表3）展开。

     在“I-90”的讨论过程中，每名成员都要认真听取他人所提的问题，在简要回答问题后再提出自己的问题。“这种相互提问和解答将使小组迈向更高、更深层次的思考水平，最终实现问题的圆满解决。”马成功说。

　　在推进项目的同时，李宁公司也在大力实施内部催化师的培养工作。从2005年开始，李宁每年都会派员工参加国际催化师协会（IAF）的亚太区年会。在最初几年，李宁公司的参会代表以培训部门员工为主；而到了2009年，公司的8名参会代表中，培训部门只有2个人，其余代表则来自HR、战略和市场部门。

　“这从一个侧面反映出，公司对行动学习的重视已经从培训部门拓展到整个组织。”马成功说。