这些年来，我学到的主要教训是，增长和成功可能会掩盖许多错误。回想我们过去的狂妄自大，那时我们认为可以改变顾客。事实上，我们要高度尊重文化差异，以极大的尊重，去迎合当地市场顾客的口味

编者按：

     据《麦肯锡季刊》文章，近日，星巴克现任首席执行官霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)接受该刊专访，就星巴克全球新战略及增长方式的调整等内容进行了阐述。舒尔茨表示，星巴克的增长方式已从过去的“求快”转变为“求良”。舒尔茨希望，这一调整能够使星巴克进入有节制的发展轨道，从而实现企业文化和经营方式的全面转型。

     舒尔茨透露，在星巴克新的全球战略中，中国市场将是星巴克深耕的重点。舒尔茨相信，在中国取得的成功将确保星巴克充分开掘现有市场。同时，舒尔茨坦言，由于公司在过去对市场及顾客的理解上存在错误，放下高高在上的态度、主动迎合消费者需求是星巴克改善经营的重要内容之一。

     舒尔茨认为，曾经的错误使星巴克意识到，只有高度尊重不同市场的文化差异，根据不同国家消费者的需求作出适时调整，才能在企业特质与当地习惯之间创建一种平衡。用他的话说，这就好比“削自己的足，适顾客的履”。在他看来，正视失误、真诚谦卑是星巴克打好转型战的关键。

以下为舒尔茨观点摘录

舒尔茨：

     在1987年，星巴克有11家门店和100名员工。我们有一个梦想，就是围绕咖啡创建一个全国性品牌，并在我们的咖啡店里创建一种独特的顾客体验。如果一切顺利的话，我们就能把咖啡店从美国西海岸扩展到全国各地。

     而从那时起，这个梦想就开始变为现实，而且梦想本身几乎有了自己的生命。无论我们在哪里开店，我们想要达成的目标似乎都能实现。我们有一点走运，也有一些商业头脑，也许，这只是偶然的机遇加上正确的时机使然。在大约超过15年的时间里，当我们围绕咖啡创建这个非常独特的品牌，以及一个以价值观为基础的企业组织时，我们所做的几乎每件事都心想事成。

增长不是一种战略

     当你把增长视为一种战略时，它就变得有些诱人，使人欲罢不能。但是，增长不应该是、而且确实不是一种战略;它只是一种战术。这些年来，我学到的主要教训是，增长和成功可能会掩盖许多错误。我们还会犯更多的错误。星巴克公司的增长，将是一种具有正确动机的、有节制的、有益的增长，一种不同类型的增长。

     当我们检查一些业绩不佳的门店时，我非常震惊地获悉，那些我们最终不得不关闭的门店开张时间还不到18个月。当你评估这些损失时，就会发现，这些开店决策是在缺乏行为准则约束的情况下做出的。此外，我认为，有些时候，在那段时期，我们一直在追逐规模的增长，我们一直在做出某种受到股票价格支配的决策。这是一条非常、非常危险的下坡路。

     对于大多数零售商和经营餐馆的企业来说，华尔街在许多年以前创造的这种业绩衡量指标，已经成为它们颈项上的枷锁：即计算开张超过一年以上的门店的同比增长率。不管怎么说，华尔街已经变得非常迷信这个数字。其结果是，大多数零售商和餐馆都要按月报告其销售额的同比增长率。这样做使股票价格每个月都可能产生大幅波动，因为你千万不能让某个月的业绩下滑。

     当我重新担任CEO后，我想，我们已经变得与销售额同比增长数字难舍难分，我们开始在收入增长的驱使下做出决策，而这些决策可能并不符合星巴克品牌的根本利益。我希望去除经营者颈项上的这种枷锁。

     因此，在我重新担任CEO的那一天，我宣布，我们将停止每月报告销售额的同比增长率。你可能以为世界末日就要来了。但世界末日并没有来。在那时，由 于我们不执行业绩报告制度，我被指责缺乏透明度，企图隐瞒经营状况。但我努力在做的是，确保我们的员工在为顾客这个最合适的群体来管理企业。

   给员工希望和愿景

    一个不思进取、不图发展的企业不可能吸引和留住优秀人才。没有人希望晚上回到家，对家人说，“我在为一家正在转型的企业工作。” 这并不令人激动。而给员工以希望、提供愿景目标和对美好未来的憧憬，才是极其重要的。从我回来的第一天起，我就很清楚，我的任务并不仅仅是要把公司重新恢复到其最初的样子。我们必须向员工灌输一个深刻的道理，承诺不断发展壮大星巴克公司。

     对星巴克来说，这是一个独特的转折点，我们已经确定了非常大的机会去做些从未做过的事。在世界各地，有许多企业像星巴克一样，已经以零售门店为中心，在国内建立了全国性的业务，如好市多、沃尔玛、Zara。也有许多经营包装消费品的企业，如百事可乐、可口可乐、汤厨食品。但我还没发现，有哪家企业能通过将零售业务与分销渠道集成到一起，建立互补的分销渠道。

     因此，星巴克可以在自己的门店中，培育和推出新产品、新品牌。我们在自己的门店中这样做了6-8个月，并取得了超出预期的成功。而且，我们轻而易举就使人们信服这项新业务，因为他们太需要这个产品了。

     在总的门店数量上，在中国有着巨大的增长机会;在大中华地区，我们已经开了800家门店，其中在中国大陆有400家。如果一切都能按计划实现，我们将在中国开数千家门店。我们在中国盈利丰厚。我们进入中国市场已经12年了，而且我想说，我们正在有条不紊地辛勤工作，打好进入房地产领域的基础，设计门店，以及运营门店。我坚信，当我们在中国执行一个非常庞大的发展计划时，必须严格遵守纪律准则和流程，要从我们在美国所犯的错误中汲取教训。

     我们要深思熟虑、纪律严明，不要忘乎所以，不要到太多城市四处开店。我不希望把摊子铺得太大。我认为，对我们来说，在中国取得的成功，可以确保我们在向全国各地如此多的市场扩张之前，深入开掘现有这些市场。市场扩张可能极具诱惑力;我们必须非常克制。

削自己的足，适顾客的履

     在过去两年半的转型期中，我们学到的所有经验就是，根据我们如何经营门店，以及我们如何改进顾客体验，对每一个国际市场进行分级管理。现在，关于中国，鉴于其机会巨大这一事实，我们向中国业务团队提供了其他市场也许无法获得的资源--把在星巴克管理重大业务的高管人员派到中国，以确保中国业务团队能从我们已经学到的所有事情中获益，以及从我们已经犯过的各种错误中受益。我自己在中国业务上花费的时间也格外多;也许，这是我的偏执。

    作为一个企业，我们想要做的是：“削自己的足，适顾客的履”。这是什么意思，尤其是在中国?这意味着，并不是星巴克中国公司的所有产品都应该由远在西雅图的星巴克总部来开发。现在，中国的顾客，就像世界各地的许多顾客一样，都希望享用原汁原味的星巴克咖啡。但是，我们也要高度尊重每个市场的文化差异，尤其是在中国，并且要去迎合中国顾客的口味。

     在这里，我们正在打一场口味之战。回想一下我们过去的狂妄自大，那时我们认为，可以改变顾客的行为。事实上，我们要以极大的尊重，去迎合当地的口味。我们要做到的是，在作为一家具有所有星巴克装饰的咖啡店，与同时又对当地事物具有高度敏感性之间创建一种平衡。能够做到这一点的原因是，我们正在下放权力，并且第一次相信，处在市场一线的员工比在西雅图总部的员工更了解当地市场。

     其实，最大的制约因素是人力资本。我们希望吸引世界级的人才，他们必须具有与星巴克企业文化完全一致的价值观。而且，我们希望确保，星巴克未来的增长不会以任何方式掩盖我们过去曾经犯过的错误。

作者简介：艾伦·韦布(Allen Webb)是麦肯锡出版部成员，工作地点在麦肯锡西雅图分公司。