|
当前，一些企业领导意识到人才的重要性，想方设法引进人才，但对本企业的人才却重视不够，结果导致人才流失、闲置和浪费。这种现象值得注意。
一位艺术家曾经说过，生活不是缺少美，而是缺少发现。在人才问题上也是如此。有的人一谈到人才问题，就摇头叹气：要找个像样的人才，难啊！其实人才往往就在你身边，关键是领导者有没有爱才之心、识才之智、容才之量、用才之艺，能不能用发展的眼光识人用人。人才引进是一种双向选择，你“挖”人家，人家也会考虑你的环境和条件。倘若你的“舞台”太小，恐怕“凤凰”也不会那么轻易“落巢”。
实施人才战略工程，固然需要引进外来人才，激活人才队伍建设，但我们也要用好身边的人才。用好身边的人才还存在如何“人尽其才”的问题。大凡是人，有长处，也有短处。如何展“人才”之所长，避“人才”之所短，这就是领导者的用人之道。
有这样一个笑话：说得是画家们选了一个临摹的模特儿，由于被临摹的模特儿是个少只眼，瘸条腿的人，许多画家对此束手无策，其中有一个聪明的画家却以其为临摹对象，画了一位跪姿端枪打靶的人，令在场人拍案叫绝。这虽然是一则笑话，但其中给人们的教益是：如何在看似没有一点长处的人的身上，开拓长处，避其所短，这才是一个领导者把人才用好、用活的高明之处。若不能“人尽其才”，是对人才的一种最大的浪费，也是造成人才流失的根本原因之所在。
从某种意义上讲，用好身边的人才，本身就是转变人才培养观念、创新人才培养机制、发挥人才效益的具体行动。
外企与民企用人观有何不同？
外企与民企在用人观上有许多地方是相同的，毕竟企业存在的目的都是为了最大限度地回报股东和取得利润。由于经营理念的差异，外企与民企在实现企业目标的途径上做出了不同的选择，从而在选人用人上也有着不同的倾向和标准。归纳起来，外企与民企在用人观上的差异主要体现在以下三个方面：
1、领导才能和技术才能：外资企业在选聘人才时比较注重领导才能，民营企业则比较注重技术才能。外资企业通常认为好的领导力是完成任务的必备条件，一个好的员工必须是一个好的领导，哪怕该岗位不一定是领导岗位。因为只有具备好的领导才能才可以为自己的工作设定方向，从而高质量地、独立地完成工作。民企则更注重技术才能，注重应聘者是否具备该工作岗位的工作经验。
外企和民企之所以有这样的差异是基于外企有充分“授权”的理念。经理希望员工能够在自己的领域做决定，而不是让领导来做决定。在做决定的时候，领导才能比技术才能起到的作用更大。
比如宝洁公司，在宝洁的核心价值体系里面，领导才能是排在第一位的。宝洁进入中国15年，招聘了超过1300个应届大学毕业生。因为在招聘时注重了领导才能的考核，大多数新员工在加入宝洁的几个月后就开始承担比较重要的工作。相反，专业知识在宝洁的招聘中却较少被提及。外人可能很难理解，为什么学机械的被招进了财务部，学通讯的被招进了香波制造部等等，这些在宝洁确实是比较常见的，因为他们注重的是领导才能，甚于技术才能。
2、“德”和“才”：外资企业重“德”，民营企业重“才”。当然这里说的“重”是相对而言的，因为无论是外企还是民企都希望找到“德才兼备”的人才，但在实际的招聘和选拔过程中，外资企业则更看重“德”的因素。
比如说“诚实正直”，外企在招聘员工时非常注意求职者是否说了实话，为了证实这一点，外企会花比较多的时间做“背景调查”确保员工讲的是实话。外企的背景调查是非常认真的，除了电话调查还有书面调查，甚至请第三方的咨询公司做调查。而民营企业在这方面投入的精力则较少，即使有背景调查也主要是集中在应聘者的工作能力上。
3、潜力和资历：外企重潜力，民企重资历。外企招人是为了明天用人，而不是今天；民企招人则是为了满足今天工作的需要，因此是否具备今天工作要求的技能尤为重要。
外企通常存在的时间比较长，像杜邦有200多年的历史，宝洁有170年的历史，爱立信在慈禧太后时代就进入了中国。因为外资企业的企业文化往往是通过几十年，甚至上百年的时间形成的，因而公司更看重应聘者能否适应企业的文化，能否和企业的核心价值理念保持一致，能否有潜力在企业呆较长的时间，与企业共同成长。
不管外企和民企在用人观上的差异有多大，他们在许多方面上还是有着相同之处的，比如都强调敬业精神，强调绩效等。在通用电器，Passion（工作的激情）是用人的一个主要衡量指标，这与国内企业所讲的敬业、爱岗就有许多相通之处。
综上所述，外企和民企在用人观上存在着较大的差异，这种差异，实际上是企业之间核心价值理念的差异，是企业文化之间的差异。外资企业，尤其是世界500强的企业，由于跨地域和跨文化的特点，要求必须以“原则来指导工作”，必须“授权”，必须“为明天培养人才”。如果有一天，我们的民营企业成长为真正的跨国企业，这种差异就会慢慢消失。
|
