没有不好的员工,只有管不好的员工
“没有不好的员工,因为公司把人招进来肯定是他符合公司最好的标准,进来之后还有一个培养的问题,如果来前符合来之后不符合,起原因就在于管理者了.就是管理者没有很好的把他培养出来.可以用时间把培养计划放进去,包括你对他工作的设想,肯定会有改观.计划可以包括:让这个团队形成一个什么样的工作理念?企业生涯的理念?等”。北京环球网联科技有限公司人力资源主管周思远认为。
牛里杰认为,所谓“问题员工”应该有三种分类:一、公司内很资深的人凭借着自己的优势表现出来的“问题”;这在IT类公司或者新型类公司比较明显;二、本身并没有多大价值,但是源于公司的特性或渊源决定了某人的特殊背景;比如我们前身是邮电部的电信研究院,从1956年建制的研究院到现在已经50多年的历史了,里面环环相扣的关系根深蒂固,很不利于管理,如到年终想跟某位有关系的员工解聘,考虑到层层关系就不容易做出决定.这种情况在国企等老公司比较明显;三、“问题员工”的“问题”要打个问号,因为员工表现出来的问题很有可能是公司管理上的问题,而不是员工的问题,因为没有不好的员工,只有管不好的员工。比如员工对薪筹待遇不太满意,很可能不是他本人的原因,而是公司的薪筹体系或管理上的问题.有时这三种可能会在一家公司里全部体现出来.确实是管理者很头疼的问题. 当出现问题时要找出“问题”所在,周思远:首先要发现出现了哪些问题?在去想怎么理顺?不管什么样的员工,都会有一个成长的需要,需要与公司的发展规划不断的达成共识,在合作中需要融洽的关系,如果团队的关系很融洽,即使觉得工作不如意也能对工作有个好的推进.
不要试图改变人的秉性
汉普管理咨询(中国)有限公司人事副总裁鲁灵敏认为,对问题员工我们要怎么去划分?看问题员工首先要看“问题员工”能给企业带来什么?是团队的和谐?版图的完美?还是业绩?如果让员工都按照领导人的思路,都按照一线经理的工作方式做是不正确的,因为“秉性难移”,不要因为员工在公司工作就去改变他的思路,甚至性格,这是改变不了的。在工作中,我们要让他们的优势充分发挥出来,就要尽量不要去把员工不好的东西去表露出来,不同的问题员工要有不同的方法解决,比如,有才无德的人,我们就要把他放在一个责任心强的位置,就是按人设岗,或是按照岗位的要求去搭配人,比如原来在联想时有个员工整天懒散,上班也不按时,交代的工作也很消极,但这个人的能力很强,但是正是因为这些原因很多领导也不愿意给他安排工作,越是这样他越发挥不了他的才能,才能发挥不出来就变得越来越懒散,直到后来,我跟他祥谈了一次,他表示,“只要比给我喜欢做的事情,我肯定能做好,我不喜欢的事情你给我也做不好”,后来根据他的要求给他安排了一个很重要的职位,当时周围很多人不理解“这么重要的事情交给平时连工作都不努力的人?”, 但后来的事实证明, 他在新岗位上做的很出色.不良的行为也没有了.
做人力资源工作,首先要信任别人才能赢得别人的信任.所有的问题员工都要找出症结所在,要找到他的关键需求,因为“问题员工”不是无缘无故地变成“问题员工”，这是作为人力资源部门应该去了解并解决的问题, “问题员工”一般是对企业发展能起到一定作用的员工,如果“问题员工”确实一无长处,那就可以让他把问题带出企业。
如果企业给“问题员工”充分发挥才能的空间,“问题员工”一定能改造好, 国东投资集团人力资源开发中心人力资源开发中心总监李雪松表示,对于不符合公司期望的员工,可以按照国家劳动法来处理,对于既对企业有贡献,又持有公司机密的员工,可以和其签订一个保密协议,内容就可以包括“如何脱密”?辞退员工时可以补偿的手段;对于人格不健全的员工可以从招聘时的表现水平等源头控制,还是可以避免的。中国劳动报法律事务中心副主任鲁志峰说，如果从法律角度看 “问题员工”，明显的大错不犯小错不断，公司确实需要处理时可以采用变岗变薪、绩效考核、职位描述等方式处理。松下电子申杰则认为,每个企业的现状不一样,运行机制不一样,所表现出来的问题也会受环境的影响而变化,对于企业来说应该发挥“问题员工”的能动性,因为各企业的激励机制和条件状况不一样,具体问题要具体分析.如互相协作比较差的企业可能是人力资源的分工问题;其他的问题也基本与企业本身相关。
中国电工设备总公司人力资源部副总经理关麟凤觉得, 管理者其实是在管理一种需求找出需求的根源,然后去满足这种需求.如对能力很强的员工应该引导她去工作,让他找到适合自己的位置。比如我在工作中遇到的同事也曾出现这样的情况:有一段时间个人生活很孤独,表现出来的情绪就带到了工作中,其实这个员工是一个非常内向也非常能干的员工,就是说管理得其实是一种需求,作为管理者要知道这种需求是什么,然后去满足这种需求.引导他投入到工作中来,对工作的投入才是焕发工作活力的原因。
真诚面对，以德服人。
作为团队领导者，要有领导者的素质和作为。美国的库泽斯(Kouzesm,J)和波斯纳(Posner,B)合著的《领导力》书中有一项调查。对全球范围内最受尊敬的领导者品质展开大量的调查，最终统计的结果显示，排在第一位的最受尊敬的领导者品质是真诚。可见，要想在员工心中树立领导者形象，在团队中建立影响力，真诚是多么的重要。真诚不在于一切状态良好时如何表现，更应该在团队面临困境时，员工有问题时，领导者能真诚的去面对问题，对待员工，而不应当是回避，甚至采取曲线排压措施。所以，领导者碰到问题员工时，首先要真诚的面对，坦诚的交流，这样才能发现问题，解决问题。这也是中国人老祖宗传下来的管理之道“以德服人”。
关注绩效，以理服人。
作为企业的领导者，不仅要做到维持组织的正常运转，更重要的是带领你的团队实现业绩的突破。彼德得鲁克说，企业的任务有三项，一、负责任地创造利润，二、使员工取得成就，三、承担社会责任。作为一个团队的领导者，就应该负责任地去创造团队的绩效，并且要使每一位员工取得成就。这就意味着，管理者要时刻关注重点，关注你的总体目标，而不要在实现总体目标的过程中丧失你的时间和精力，更不应该在一些细枝末节上去纠结。面对问题员工时，首先要看他的绩效情况，如员工绩效达不到，那就从绩效这条路径去设法帮助其实现目标吧，再来考虑他是否能够让你喜欢的问题。
发挥优势，激发挑战。
如果你的员工绩效一直挺好，或许他是狂傲之徒，甚至在组织内是位“好动者”，不妨试着发挥他的优势，给予他更高的挑战，让其在更高的平台和空间中去发挥他的才能。
