在联想集团的全球化领导的培养过程中，我们可以看到一个叫做“2-in-1-box”的高管培养机制，即两位高管共同执掌一个岗位。这种工作机制虽然在众多国际企业和国内企业中不是被普遍采用，但也并非所谓奇特的做法。大部分采用该机制的企业或是出于通过安排两位管理人员并肩作战实现权力制衡的考虑，或是由于两位管理人员均不足以单独挑起大梁企业试图实现两位互补帮衬的1+1>2效应，也不乏有的企业是出于因管理人员冗余高管职位有限，粥少僧多，二位高管之间难分仲伯，企业别无选择，只好硬着头皮让两位管理人员在一个职位上“荣辱与共”“相依为命”。与上述情形极为不同，在联想，“2-in-1-box”机制被战略而智慧地有效运用在高管培养的实践中，效果非常显著。

     2005年后，对于当时刚刚实现对IBM PC业务的收购后的联想，公司内本土的国际化人才储备捉襟见肘，并因此也造成集团管理层在人才挑战面前显得异常被动。最为明显的一个现象是每当国际化业务中出现一个空岗时，人力资源部门就会把已有的人才库再次翻个底朝天，但可惜的是很难找出合适的人选，最终管理层只能被动地去看欧美港台的高管候选人。其实，早在2003年联想曾考虑过国际化人才的储备先行，然后实现业务国际化的策略。但是没有业务的国际化作为前提和基石，国际化人才的吸纳、培养和保留是基本行不通的。于是，管理层创造性地和非常规地开始了对一些高管培养方式的大胆尝试，“2-in-1-box”是其中的一种。

     联想的“2-in-1-box”高管培养机制带有很强的目的性，那就是在界定的时间内让其中一位来自中国的领导者快速学习、成长，为其未来独当一面全方位引领国际化业务做好准备。在这样的机制下，联想通常的做法是选择国内高潜质的管理人才把他外派到其它国家和当地的高管一同工作，这些当地的高管也通常是一些熟悉国际业务运作的高手。俗话说，没吃过猪肉，还没见过猪跑嘛。是的，有些本土成长起来的管理人员，尽管拥有很高领导潜质，但因长期摸爬滚打在国内本土市场，还真就没见过国际运营这样的“猪跑”。

     现在，通过“2-in-1-box”的培养模式，联想高层希望的不仅是让本土高管见过“猪跑”，还要“吃肉”，让他们通过听、看、观察、询问、体会、亲身上手演练等方式实实在在地在岗位上接受磨练。正是因为秉持着高管培养这一长远的坚定目标，联想管理层对有些岗位的设置甚至略带些“因人设岗”的色彩。在联想有一个在2005年并购前从未出现过的职位，叫做Chief of Staff，我在电子词典中查找它的中文对应词是办公室主任，好像不是特别能够准确传神地传递出这个职位的功能和定位。我先索性把它意译为“二把手”吧，尽管也不是特别准确。“二把手”既是实职又是虚职。实是因为这个职务的确可以管很多部门的事务，虚是因为假如没有该岗位的设置部门照样运作。我个人认为联想在通过“2-in-1-box”对高管培养的实践中更多是将“二把手”定位为虚职，因为它比实职承担着更为重要的干部培养的光荣使命。有了这样的“二把手”的岗位，一种我称之为“影子学习”的实践变为可能。

     我记得早年在美国留学的时候，导师鼓励我们进入企业去寻找追随企业管理大师的影子学习的机会。我听到很多例子说一些美国MBA学生自己掏钱委托经纪公司去和企业高层建立联系，渴求得到几天到几周时间不等的陪伴高管工作的机会，目的就是去第一手地学习高管们日常工作的方式，了解他们在业务中的决策过程，熟悉他们最真实的商界生活。这样的学习远比商学院的教科书和课程来得直接和有效。联想的“2-in-1-box”高管培养机制在一定程度上折射出“影子学习”的成人学习理念和指导原则。

     随着近几年“2-in-1-box”的机制在全球各地如美国、法国、新加坡、印度、俄罗斯等地全面铺开，我们看到不少经历过“2-in-1-box”培养机制的高潜质管理后备干部也都走上了管理国际业务的关键岗位。正因为联想在积极创造性地通过不同的途径强化国际化领导的培养，我们也欣喜地看到，尽管今天的联想仍然面临巨大高端人才短缺的挑战，相比6年前并购之初，国际化人才的储备应该说已经基本“脱贫”，不太好再用“捉襟见肘”来形容啦。